19世紀以前的工業，基本上都是個體戶，屬於學徒制的製造單位，每個單位負責整體製造過程的某一個部份與功能，而組織則是透過與這些外部單位進行交易，提供最後的成品與服務。
例如組織只是先買棉，然後賣給紡紗匠紡紗，接著直接向紡紗匠買紗，然後賣給織布匠織布，再向織布匠買布，然後賣給染匠染色，最後向染匠買染好的布，賣給裁縫師做衣服。
由於主要的技術與工具都是屬於外部的單位所有，因而組織很少做長期的投資，組織只是整合這些單純的買賣交易，因而傳統的財務會計就可以產生足夠的資訊衡量績效及獲利能力。
成本會計很簡單：紡紗的人買進棉20元，成本20元。織布的人買進紗30元，成本30元，成本就是買進成本，沒有計算的問題。
19世紀初期，規模比較大的組織已經出現，例如紡織廠等一貫生產的工廠，將原本是屬於個體戶的製程完全統合在一個機構內，例如設立一個擁有梳棉、紡紗、織布與染整幾個重要的製程的一貫工廠。組織藉由購進主要的生產設備，並聘用技術的員工，而享有規模生產的優勢。此時，總公司就必須擁有相關的成本資訊以做為控制與評估績效的依據，通常是對於主要的製程如紡紗、織布及染整提供每公噸紗的成本或是每碼布的成本資訊。
成本計算為紡紗廠原料棉100萬元，人工及製造費用50萬元，總成本150萬元，這個月總共生產100噸紗，每噸成本1.5萬元。
如果下個月每噸成本1.7萬元，就是績效不好。
但是這個數據是工廠自己計算的，而不是市場的價格。成本會計已經成型。
這種分子是本月的所有成本，分母是本月的產量，分子除以分母就是單位成本，就是分步成本的基本雛型。
鐵路公司則是發展出每噸/哩的成本，或每位旅客/哩的成本，以及營業比率(營業費用/收入)等新的績效評估標準。著名的卡奈基就是以經營鋼鐵廠起家，就是以嚴控成本為其管理特色。他要求每個部門每月列出該部門每一工令(或訂單)所耗用的原料及人工成本，他藉由比較本月與上月的單位成本與營業費用率，如果可以再跟同業的成本資訊比較來進行管理決策。
卡耐基鋼鐵就是要有領料單及計工單，所謂領料紀錄就是我做這一批製造單號001，總共領了20噸的鐵砂原料成本1萬美元，10個工人的生產日報表總共再這個製造單001投入了20小時，合計投入200小時，每小時成本10元，共投入人工成本2000元，合計原料及人工1.2萬美元，假設提煉10噸的鋼鐵，每噸成本為0.12萬美元。
這種累計每批(每張製單或工令)的材料及人工成本，是個別批次計算的，而不是一個月夯不隆東一起計算的成本，就是分批成本的雛型。
看得出分批成本比較複雜，要收集每次領料及人工工作紀錄的資料。
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