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目前分類:成本管理 (29)

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由於投入的固定成本很高,每個月要提列很多折舊費用,因而產能利用率是決勝的關鍵。
如果只能生產 ㄧ點點產量的高値石化,那麼每單位的固定成本不高,反而會賠錢。
台塑和南韓一樣,擅長規格品,用效率去沖數量,以較低的成本贏得市場。

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用人為方式提高工資,而不是用勞動市場運作提高工資,但是不管如何,工資的提高造成,人工成本的提高。
原物料價格上漲,同時造成原料成本上升。
然而在這個時候,銀行緊縮銀根,會造成資金成本提高。越小的公司資金成本提高越多,因為無法從正常管道借到錢,只能由地下金融籌錢。

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一、降低成本是成本會計人員的事

降低成本是所有人的責任,成本會計人員是負責提供成本資訊,協助所有人〈包括現場〉找出降低成本之道,成本會計人員對於降低成本的方式,不如現場或實際運作人員來的熟悉,很多公司的成本會計制度很糟糕,但是現場員工卻可以自行估計成本數據,作為降低成本的指標,尤其是採用品管圈的公司為然。

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土城第一診所提供兩種主要的醫療服務,一種是『到院檢查型』,也就是每週三天的到院門診治療,使用醫院的昂貴設備做深入檢查與治療。另一種是『居家看護型』客戶,採用到府治療,診所負責記錄並監控『居家看護』客戶的身體狀況,同時,也幫『居家看護』客戶訂購必要耗材及藥材。
傳統成本會計系統,將主要的藥材與醫療器材的耗材分別直接歸屬兩種醫療服務。服務成本則依政府的給付標準當為營收,依其相對比率分攤。依此分析規則,『到院檢查型』的營收佔總收入的61%,所以須分攤總服務成本六千三百萬的61%,約當金額為三千九百萬多元。
長久以年來,土城第一診所都是採用傳統成本計算模式,以這種基礎分攤服務成本。

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最近從彼得‧杜拉克在1946所著的企業的概念得知60年前通用汽車的管理會計制度,這是屬於第三代的成本管理制度的典範,用來控制並管理通用汽車三大事業群的管理,值得加以介紹。
在1940年代通用汽車及卡車事業群(包括雪佛蘭、別克、奧斯摩比、凱迪拉克及卡車),汽車零組件製造群,引擎製造群。這些事業群由三十個以上的事業部所組成,其中最大的規模如雪佛蘭本身就是美國的超大型企業,較小的事業群則人數不到一千人。通用汽車對於這些事業部的管理是已分權的方式進行。
總公司對各事業部的管理採取財務控制進行。

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作業基礎成本與客戶管理

在過去的一段時間,大部分的公司都把銷售與管理費用當作是固定費用,並假設它不會隨著營業額提高而變動,然而早期的的銷售與管理費用佔營業額的比率多為10%左右,到了現在,銷售及管理費用佔營業額比率幾乎達到15%至20%。當銷售及管理費用的增加速度比營業額的增加數度還多,我們就不能稱之為固定成本。作業基礎成本制度針對這些銷售管理費用,依其作業分為訂單處理成本,儲存成本及裝運成本。當公司可幾計算出這些相關作業成本後,就可以求出每家客戶的真正利潤。然後將客戶按利潤的大小排列,就可以了解客戶利潤對公司的貢獻,進而進行客戶管理。某家公司再將客戶按利潤的大小排列後,發現前面20%的客戶其利潤佔公司總利潤的200%,其間的60%的客戶的交易大慨沒有產生任何損益,最後面20%的客戶,則產生的虧準達全公司總利潤的100%。所以只要取得這些資料,公司可以對於最後面20%的客戶進行分析,以作適當的決策。但是公司分析的結果發現,其中有兩家是公司的排名為前五大客戶,這麼一來是非同小可,必須進行分析。第一家客戶,造成公司虧損的原因是因為他採用及時成本制度,所以要下很多訂單,每次訂購量很小,所以公司應而此生很多訂單處理成本。經公司與客戶協調的結果就是必須降低訂單處理成本,才可以使雙方維持長久以來良好的關係。最後公司決定送醫部電腦給客戶,然後開放公司的訂單處理系統與生產管理系統給客戶,也就是客戶可以由網際網路直接對公司下定單,同時可以了解目前的產量及生產制度,經由雙方資訊科技的連結,大量了降低雙方的訂購成本(買方)及訂單處理成本(賣方),而達到雙贏的地步。

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某家食品公司,設計新的口味時,都會為其設計新的紅蘿蔔丁,結果公司有十七種口味的產品,卻要用17種不同的紅蘿蔔丁,相關的採購,儲存,搬運,追蹤作業,就耗費公司高額的成本,競爭優勢於是降低。
相反的某家漢堡公司有兩百五十六種口味的漢堡,但是主要的麵包及牛肉都是一樣的,差別的只是配料的組合,麵包與牛肉都已經熱騰騰的放在烤架上,櫃檯只要在客戶的需求下,作不同的配料組合,可以迅速的作出符合客戶要求的美味漢堡,而不用增加很多作業成本。

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一、小公司是否可以導入ABC ? 
  ABC 是一種成本分析的工具,與工規模無關,與成本分析目的相關!!
二、產品設計+實體銷售的公司,適合導入ABC?

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中小企業雖然號稱螞蟻雄兵,但是由於沒有財務資訊的支援,就好像沒有羅盤的孤舟,航行於大海一般,其風險之高,是可以預期的。
尤其是在現在高度競爭的環境下,客戶要求的不再只是標準化的產品,而是必須配合其特殊的需求的個性化產品,必須接受少量多樣化的訂單。如果沒有正確的成本資訊,就無法確保接單的利潤,甚至可能虧本接單而不自知,長久下來,必定耗盡其僅有微薄的資源,甚至失去成長的動力,走向倒閉一途。
作業基礎制成本制度可以提供正確的成本資訊,協助中小企業在定價,接單,特殊訂單,自製或外包等重要的決策。但是,中小企業卻很少真正導入作業基處制成本制度的案例。

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管理者如何使用成本資訊做決策:

 

如果管理者認同因ABC制度所求算出來有別於傳統管理會計的產品的特性、生產的流程與產品行銷的成本資訊。並且知道ABC/M制度所求算出的成本數據可以正確得衡量真實成本。

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 你的公司需要導入ABC嗎?

 

在閱讀過有關ABC的文獻、參加ABC研討會或由ABC顧問提供方法後,許多管理者依舊對於是否採行ABC而感到疑惑。仍然需要評估ABC的潛在利益是否超過其成本。本文就這方面位讀者作深入的介紹。

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 ABC/M能,傳統成本制度不能

 

隨著直接材料及直接人工佔總成本的比率降低,製造費用佔總成本的比率相對的大幅提升,傳統成本制度計算出來的成本扭曲程度也就越來越大。為什麼會這樣子呢?因為傳統成本制度採用直接歸屬計算直接材料及直接人工成本還可以正確歸屬成本;但是製造費用是複雜且多樣科目性質的集合體,採用單一或無因果關係的分攤模式,如:直接人工小時、機器小時、或生產數量等分攤基礎,將製造費用不管因果關係存在與否地分攤到產品成本上,這種單純的分攤方式,在現今複雜的生產流程,複雜的客戶需求環境下,根本無法反應實際耗用的資源成本,必然無法正確的計算產品成本與其他目的成本。甚至,傳統成本制度根本不會將銷售及管理費用列入產品成本中,而視之為期間成本,直接以銷貨額的一定比率分攤到產品成本。

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第三節 為何要學ABC

 

在一般公認會計原則主導下的傳統成本制度,有著太多的限制,造成計算出來的成本與產品的真實成本差距過大。為了使成本資訊透明化,為了真正的了解產品成本,為了製作更明智的營運決策,那麼學習作業基礎制成本制度(ABC)就是必須的。

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在一般公認會計原則主導下的傳統成本制度,有著太多的限制,造成計算出來的成本與產品的真實成本差距過大。為了使成本資訊透明化,為了真正的了解產品成本,為了製作更明智的營運決策,那麼學習作業基礎制成本制度(ABC)就是必須的。

 

在以往的成本制度中,主要是計算存貨成本及銷貨成本,最後目的是為了要編製損益表。但是,傳統的會計制度對於期間成本(銷售費用、管理費用、研究發展費用)以及間接製造成本並未正確歸屬到相關的成本標的,而係採用分攤模式,導至分攤出來的成本與真實的產品成本有很大的差距,因此產品定價與產品組合決策就會發生很大的誤導,當然也就影響到公司的獲利,甚至產生重大的損失,例如西門子的馬達部門就是傳統成本制度的受害者。

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在了解間接成本的大幅增加及少量多樣化的生產環境後,我門知道作業成本可以協助企業因應如此巨大的變動,實際上美國企業也就是利用資訊科技與作業成本制度在90年代再度崛起。然而作業基礎成本是如何產生的?是企業界所率先發現的嗎?實際上,企業界所使用的傳統成本制度在二次世界大戰後就沒有重大的突破了,作業基礎成本制度是由學術界所發展而成的。有關作業基礎成本制度的發展介紹如下:

 

傳統成本會計制度,指的是1980年代以前的計算及管理成本的重心,尤其重要的就是管理直接成本,換言之,就是對於直接材料與直接人工成本進行控制。但是到了二十世紀後,由於知識密集、技術密集與資本密集的產業發展結果,直接成本佔總成本的比率越來越低,更由於技術幕僚以及資訊科技的大量投入,使得間接成本的比重大幅提高,傳統的成本制度對於如此複雜的間接成本,根本無法處理,於是乎作業基礎制成本制度(ABC)於焉產生。

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第三節 為何要學ABC

在一般公認會計原則主導下的傳統成本制度,有著太多的限制,造成計算出來的成本與產品的真實成本差距過大。為了使成本資訊透明化,為了真正的了解產品成本,為了製作更明智的營運決策,那麼學習作業基礎制成本制度(ABC)就是必須的。

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在了解間接成本的大幅增加及少量多樣化的生產環境後,我門知道作業成本可以協助企業因應如此巨大的變動,實際上美國企業也就是利用資訊科技與作業成本制度在90年代再度崛起。然而作業基礎成本是如何產生的?是企業界所率先發現的嗎?實際上,企業界所使用的傳統成本制度在二次世界大戰後就沒有重大的突破了,作業基礎成本制度是由學術界所發展而成的。有關作業基礎成本制度的發展介紹如下:

傳統成本會計制度,指的是1980年代以前的計算及管理成本的重心,尤其重要的就是管理直接成本,換言之,就是對於直接材料與直接人工成本進行控制。但是到了二十世紀後,由於知識密集、技術密集與資本密集的產業發展結果,直接成本佔總成本的比率越來越低,更由於技術幕僚以及資訊科技的大量投入,使得間接成本的比重大幅提高,傳統的成本制度對於如此複雜的間接成本,根本無法處理,於是乎作業基礎制成本制度(ABC)於焉產生。

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第一節 管理間接成本的時代來臨了

傳統的成本會計強調原料成本的控制,人工成本的效率以及機器運作的效率,當間接成本逐漸成為成本結構的主要部份時,傳統的成本制度就無法提供滿足決策的方案。

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金兔製筆股份有限公司( 後面簡稱金兔筆廠 )曾經是籃筆及黑筆製造廠中的佼佼者,也是該產品生產成本最低的製造商,純益率曾經高達20%以上。然而目前的狀況已經掉到13.5%。
基本上是因為公司擴張產品線,希望再創成長的新佳績的結果。於是,五年前公司開始增加生產紅筆,以相同的生產技術投入生產,但是報價調高3%。去年公司再增加紫色筆的生產,報價也提高10%。
財務長看到產品別損益表(詳見附表一),這財務報表讓他覺得非常的擔心。

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在19世紀初的紡織業的管理人員必須了解棉花加工成線,然後在織成成本布的平均成本小時多少,同時也必須知道每名工人生產每種產品的平均成本。將這些資料交給工廠老闆,老闆據以了解生產流程有無異常,有無改善空間。同時也可以了解何人的作業較優異,何]人效率不佳必須淘汰。這個是將近200百年前對成本控制的方式,以現在的標準來看,台灣仍然有很多工廠無法達到200年前美國紡織廠的管理水準。過了100年泰勒在20世紀初期,發展一套評估流程,可以仔細衡量生產各種產品所需的原料,人工工時,及機器工時。這些成榜資訊主要是用來控制並改善生產作業效率。
科學管理運動隨後備發展成標準成本制度,那是上個世紀的成本控制制度的基礎。但是標準成本只能用來控制每項產品的成本及效率,隨著組織規模的擴大,必須有一套評估每一單位表現是否良好的標準。所以就有責任中心的產生,責任中心的負責人必須在其責任區內,對其可控制的成本負起責任。以成本規劃,成本控制與產品成本計算為主體的責任中心就是成本中心。在歐洲的西門子規模的公司,成本中心多達1000個到2000個。
並不是所有的成本都是可以被成本中心主管控制的,一般而言,固定成本是事先承諾的,在年初編製預算時,已經經過適當的協調與規劃,所以有很多固定成本被視為不可控制成本。變動成本則隨著產量會有所增減,往往可以由成本中心主管加以控制,所以將經濟學區分固定成本與變動成本的方法加以利用,就可以成為有效的管理工具。

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