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讓專業發揮最大力量
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分36秒
課程內容：
● 尊重專業
● 提供有挑戰性工作
● 減少管理
摘要：
現在企業裡面很多員工都是所謂的「知識工作者」，他們有自己的專業，不容易服從傳統的權威領導，但偏偏他們又是企業的重要資產，公司的許多成長、績效都得靠他們，面對這樣的一群員工，如何帶領他們，的確很傷腦筋。
如果你問企業的高階主管，什麼是他們最頭痛的問題，答案往往不是和競爭對手搶市場，而是如何找到，訓練，和留住優秀的員工，而這些優秀的員工幾乎都是擁有專業能力的人員，他們決定留在一個企業，不是因為沒有其他地方可以選擇，而是因為他們願意留在這裡工作。依靠一些傳統的管理方式，並不能有效留住這些知識工作者，例如提供誘人的薪水福利，也許會吸引他們進來，但卻無法留住員工，因為終究有一天，其他企業會出更高的價碼來挖角。因此，企業要吸引，同時留住這些擁有專業能力，隨時可以選擇工作環境的新時代員工，應該有一套完整的策略，不能再像以前一樣，把焦點放在「員工可以給公司什麼」，而應該轉變成強調「公司可以給員工什麼」。
以高薪或福利吸引員工，終究會有其他企業出更高的價碼來挖角，因此薪水絕不是吸引員工的利器，同樣地，亮麗的工作環境、彈性上班時間雖然都很重要，但也並不是員工選擇工作的決定性因素，那麼，究竟什麼才是最重要的關鍵因素呢？答案是工作本身，因為對這些知識工作者來說，工作動機已經不是追求溫飽、安全，或是只為高薪而工作，他們最希望的，是獲得一種自我成就的感覺，因此，只有工作本身讓他們覺得有發揮的空間，具有挑戰性，才會讓他們全力投入，所以這群知識工作者希望被視為專業伙伴，他們希望的工作環境是能夠尊重他們的專業，並且幫助他們進一步發展專業的環境。
要領導這樣的一群員工，非常不容易，他們有強烈的個性，當主管提出一項工作要求，他們會希望知道原因何在，而非一個口令，一個動作。因此，要帶領知識工作者，首先，就是要尊重專業，包含四點：（1）發揮同僚的重要性；（2）提供穩定的即時資訊；（3）強調專業的貢獻；（4）分享成果。
（1）所謂發揮同僚的重要性，就是說，對這些專業人士來說，同事們的意見，重要性可能會勝過主管的意見，他們常透過非正式的網絡，和公司內外的專業工作者交換資訊，因此，要領導他們，就要善用這種人際網路的功能。舉例來說，如果你對他的表現不滿意，不一定要直接表達，不妨拋開主管部屬的關係，把問題變成是工作團隊的問題，當他感覺自己的表現在團隊中造成問題時，就會比較願意調整自己的行為。
（2）提供穩定的即時資訊，專業知識會迅速貶值，所以專業工作者有一種「不喜歡錯過新東西」的症候群，只有給他們源源不絕的新資訊，他們才會感到比較舒坦。在美國矽谷，有一個常見的現象是，當知識工作者面臨一個艱難的問題，他們會透過網絡向任何人尋求協助，包括同事、部屬，甚至是競爭對手，這種網絡不是建立在正式的關係或者權利義務上，而是彼此對專業的信任和尊重。
（3）強調專業的貢獻，專業的貢獻，不論是專利的取得、發表文章或參加大型會議等，對專業人士來說，都非常重要。過去的一些科技業者，因為擔心業界的競爭，往往守口如瓶，在重大發現之後一兩年才發表結果，因此員工總無法向別人宣布自己的重大成就，現在有許多公司，會在最短的期間內讓研究員對外宣布結果，這會鼓勵員工更努力，希望做出更大的貢獻，因為對這些受高等教育的知識工作者來說，專業上的驕傲是最大的工作動力。
（4）分享成果，當公司賺錢或是業務目標有了重大的突破後，別忘了這些知識工作者的貢獻，並和他們分享。不論是股利分紅或是股票認購權、業績獎金等，企業都應該採用多種方式獎勵員工，不要怕這些員工跟著發財，這樣才會激發員工的創業精神，提供這些知識工作者的向心力。
讓專業發揮最大力量
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分36秒
課程內容：
● 尊重專業
● 提供有挑戰性工作
● 減少管理
摘要：
現在企業裡面很多員工都是所謂的「知識工作者」，他們有自己的專業，不容易服從傳統的權威領導，但偏偏他們又是企業的重要資產，公司的許多成長、績效都得靠他們，面對這樣的一群員工，如何帶領他們，的確很傷腦筋。
如果你問企業的高階主管，什麼是他們最頭痛的問題，答案往往不是和競爭對手搶市場，而是如何找到，訓練，和留住優秀的員工，而這些優秀的員工幾乎都是擁有專業能力的人員，他們決定留在一個企業，不是因為沒有其他地方可以選擇，而是因為他們願意留在這裡工作。依靠一些傳統的管理方式，並不能有效留住這些知識工作者，例如提供誘人的薪水福利，也許會吸引他們進來，但卻無法留住員工，因為終究有一天，其他企業會出更高的價碼來挖角。因此，企業要吸引，同時留住這些擁有專業能力，隨時可以選擇工作環境的新時代員工，應該有一套完整的策略，不能再像以前一樣，把焦點放在「員工可以給公司什麼」，而應該轉變成強調「公司可以給員工什麼」。
以高薪或福利吸引員工，終究會有其他企業出更高的價碼來挖角，因此薪水絕不是吸引員工的利器，同樣地，亮麗的工作環境、彈性上班時間雖然都很重要，但也並不是員工選擇工作的決定性因素，那麼，究竟什麼才是最重要的關鍵因素呢？答案是工作本身，因為對這些知識工作者來說，工作動機已經不是追求溫飽、安全，或是只為高薪而工作，他們最希望的，是獲得一種自我成就的感覺，因此，只有工作本身讓他們覺得有發揮的空間，具有挑戰性，才會讓他們全力投入，所以這群知識工作者希望被視為專業伙伴，他們希望的工作環境是能夠尊重他們的專業，並且幫助他們進一步發展專業的環境。
要領導這樣的一群員工，非常不容易，他們有強烈的個性，當主管提出一項工作要求，他們會希望知道原因何在，而非一個口令，一個動作。因此，要帶領知識工作者，首先，就是要尊重專業，包含四點：（1）發揮同僚的重要性；（2）提供穩定的即時資訊；（3）強調專業的貢獻；（4）分享成果。
（1）所謂發揮同僚的重要性，就是說，對這些專業人士來說，同事們的意見，重要性可能會勝過主管的意見，他們常透過非正式的網絡，和公司內外的專業工作者交換資訊，因此，要領導他們，就要善用這種人際網路的功能。舉例來說，如果你對他的表現不滿意，不一定要直接表達，不妨拋開主管部屬的關係，把問題變成是工作團隊的問題，當他感覺自己的表現在團隊中造成問題時，就會比較願意調整自己的行為。
（2）提供穩定的即時資訊，專業知識會迅速貶值，所以專業工作者有一種「不喜歡錯過新東西」的症候群，只有給他們源源不絕的新資訊，他們才會感到比較舒坦。在美國矽谷，有一個常見的現象是，當知識工作者面臨一個艱難的問題，他們會透過網絡向任何人尋求協助，包括同事、部屬，甚至是競爭對手，這種網絡不是建立在正式的關係或者權利義務上，而是彼此對專業的信任和尊重。
（3）強調專業的貢獻，專業的貢獻，不論是專利的取得、發表文章或參加大型會議等，對專業人士來說，都非常重要。過去的一些科技業者，因為擔心業界的競爭，往往守口如瓶，在重大發現之後一兩年才發表結果，因此員工總無法向別人宣布自己的重大成就，現在有許多公司，會在最短的期間內讓研究員對外宣布結果，這會鼓勵員工更努力，希望做出更大的貢獻，因為對這些受高等教育的知識工作者來說，專業上的驕傲是最大的工作動力。
（4）分享成果，當公司賺錢或是業務目標有了重大的突破後，別忘了這些知識工作者的貢獻，並和他們分享。不論是股利分紅或是股票認購權、業績獎金等，企業都應該採用多種方式獎勵員工，不要怕這些員工跟著發財，這樣才會激發員工的創業精神，提供這些知識工作者的向心力。
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