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作業基礎成本與客戶管理

在過去的一段時間，大部分的公司都把銷售與管理費用當作是固定費用，並假設它不會隨著營業額提高而變動，然而早期的的銷售與管理費用佔營業額的比率多為10%左右，到了現在，銷售及管理費用佔營業額比率幾乎達到15%至20%。當銷售及管理費用的增加速度比營業額的增加數度還多，我們就不能稱之為固定成本。作業基礎成本制度針對這些銷售管理費用，依其作業分為訂單處理成本，儲存成本及裝運成本。當公司可幾計算出這些相關作業成本後，就可以求出每家客戶的真正利潤。然後將客戶按利潤的大小排列，就可以了解客戶利潤對公司的貢獻，進而進行客戶管理。某家公司再將客戶按利潤的大小排列後，發現前面20%的客戶其利潤佔公司總利潤的200%，其間的60%的客戶的交易大慨沒有產生任何損益，最後面20%的客戶，則產生的虧準達全公司總利潤的100%。所以只要取得這些資料，公司可以對於最後面20%的客戶進行分析，以作適當的決策。但是公司分析的結果發現，其中有兩家是公司的排名為前五大客戶，這麼一來是非同小可，必須進行分析。第一家客戶，造成公司虧損的原因是因為他採用及時成本制度，所以要下很多訂單，每次訂購量很小，所以公司應而此生很多訂單處理成本。經公司與客戶協調的結果就是必須降低訂單處理成本，才可以使雙方維持長久以來良好的關係。最後公司決定送醫部電腦給客戶，然後開放公司的訂單處理系統與生產管理系統給客戶，也就是客戶可以由網際網路直接對公司下定單，同時可以了解目前的產量及生產制度，經由雙方資訊科技的連結，大量了降低雙方的訂購成本(買方)及訂單處理成本(賣方)，而達到雙贏的地步。
另外一位客戶則是將本公司是為第二優先的供應商，所有的訂單均是在其他第一優先的供應商無法提供時，才向本公司下單，所以給公司的訂單都不是規格品，而且訂單的數量極低。公司分析以往的主要客戶居然已經將本公司是為第二優先的備胎的原因，再於本公司以往命為採用作業基礎管理制度，導致競爭對手對於規格品採用低於本公司的價格報價，對於非規格品則不願承接。經過客戶的比價結果，逐漸將規格品的訂單轉至競爭對手的手中。最後本公司只有承接競爭對手不願承接的非規格品。公司了解這總情形後，提出一套定價策略，就是如果客戶的訂單大於一訂的數量給予10%的折扣，如果少於一訂的數量，則向客戶增加收取額外的手續費，一年後，客戶在下單時格外謹慎，所以雖然非規格品，也會累積一定的數量才下單，其中有百分之50%的零星採購，又轉至其他廠商手中，總之公司有效的爭取部份原來流失的規格品訂單，非規格品的訂單量也提升，開客戶終於成為獲利的客戶。
對於無利潤的客戶也不能輕言放棄，因為如果是新開發的客戶往往初期並沒有利潤，可是在若干時間後可能會成為公司的主力客戶，這些初期的成本是必須要投資的。其次，公司必須加強流程的改善，降低作業成本，使所有的客戶都成為有利潤的客戶，才是加強競爭力的做法。如果經過一段時間該客戶仍為無利潤客戶，則必須衡量，如果放棄該客戶所產生的閒置產能，是否會增加其他作業的作業成本，因而，只有當沒有閒置產能時才能放棄該客戶。