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某家食品公司，設計新的口味時，都會為其設計新的紅蘿蔔丁，結果公司有十七種口味的產品，卻要用17種不同的紅蘿蔔丁，相關的採購，儲存，搬運，追蹤作業，就耗費公司高額的成本，競爭優勢於是降低。
相反的某家漢堡公司有兩百五十六種口味的漢堡，但是主要的麵包及牛肉都是一樣的，差別的只是配料的組合，麵包與牛肉都已經熱騰騰的放在烤架上，櫃檯只要在客戶的需求下，作不同的配料組合，可以迅速的作出符合客戶要求的美味漢堡，而不用增加很多作業成本。

這些都是在產品設計階段，採用不同的思考模式，參照作業基礎成本資訊，使其所設計出來的產品成本，遠低於同業甚多，而使公司於競爭激烈的環境中勝出的原因。下面『小車使用大輪胎』的例子，更明確指出產品設計觀念的前瞻性。

很多公司都斤斤計較要降低直接材料耗料的成本，要提高良品率，要降低損耗率，要提高工作效率，要縮短作業時間，好像這些日常的績效管理就是控制成本的主要手段，其實他們所能控制降低的成本，都只是毫不起眼的成本末尾而已。真正80%以上的製造成本都取決於產品的設計與開發的階段，也就是說在產品設計與製造流程確定了以後，大部分的成本都已決定，能夠節省與控制的成本已經有限了。作業基礎成本管理制度有助於產品設計與開發的決策，因為如果成本制度扭曲了事實，那麼產品設計師與製程工程師所收到的成本資訊就是錯的。
例如以往在標準成本制度，是以人工工時做為有利的效率差異或不利的效率差異之分析，為了產生有利的人工工時，產品設計師與製程工程師，集中心力於縮短人工工時之設計，然而直接人工成本卻只佔總成本的15%，所減少的成本實在有限，真正主導產品成本的可能是準備工時，企業應集中心力於快速換模的技術，或者是降低特殊規格零件的使用，如此一來才會減少更換生產綫時的的準備成本。
某家特殊用途汽車的製造商，一向強調要降低材料及零件成本，所以對於不同動力需求的特殊車，就採用符合其操作安全的輪胎，也就是說，能夠用小輪胎絕不用大輪胎。結果公司擁有20種型號的特殊車，為了符合降低輪胎成本的需求，設計人員設計了20種規格的輪胎，期能使公司的輪胎成本達到最低。然而公司採用作業基礎成本制度後，卻只採用一種輪胎，就是採用最好最大的輪胎取代另外19種型號的輪胎。雖然輪胎成本增加了5%，然而輪胎成本佔產品的總成本不過3%而已，也就說增加的成本有限(增加1.3%)，但是因為公司發現在原料的設計，採購，機器準備，產品維繫，存貨，檢驗，品管等批次成本的節省，由於只要採用一種輪胎，不須產生20種的批次成本，所節省的成本(節省8%的成本)遠高過採用大輪胎所增加的成本。最重要的事，公司的經銷商只要準備一種輪胎的庫存就可以服務20種型號的車子，如此一來客戶也覺得物超所值(因為所採用的輪胎比以前來的有價值)，經銷商的維修成本大幅降低(因為只須準備一種輪胎的換修流程)，庫存成本(只有一種輪胎的庫存)也獲得改善，採用大輪胎能夠有如此的改變，真是作業基礎成本制度最大的貢獻了。