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打破合作的六個迷思
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分44秒
課程內容：
● 打造合作環境
● 超越表面合作
● 破除合作迷思
摘要：
現在的企業組織分工越來越細，很容易使得各單位形成一個又一個的銅牆鐵壁，讓跨部門的協力合作變得很困難。過去新力公司因為事業部彼此的競爭，而沒有推出屬於自己版本的iPod，以致讓蘋果電腦的產品獨霸，而德國的賓士汽車部門不願意和集團內的克萊斯勒車廠的工程師合作，使得公司虧了三百五十億美元，當公司所屬的單位各自為政，最直接的結果，就是資源的浪費，例如公司沒有進行產品的交叉銷售，分享資訊平台，或共用創新的資源。
如果要在公司強化跨部門合作的精神和文化，公司應該要不斷強調合作的重要性，並衡量合作所帶來的真正成果，也就是說，不是為了合作而合作。高階主管必須努力拆除阻礙合作的各種障礙，打造互助合作環境。有幾家優良的公司，為了建立有利於跨部門合作的環境，每當新人加入公司的時候，他的主管都會給他一份名單，上面有公司裡他應該要認識的人名，以及他應該向對方請教的主題。這些人也許沒有和新人在同一個地點辦公，但主管仍然鼓勵他去和對方認識，建立起好關係。透過這樣的作法，累積人脈和專業資源，對於日後推動跨部門的合作，有很大的幫助。
大部分的公司都是依照功能別來劃分部門，例如行銷部、財務部，或生產部，由於每個單位都是垂直式地向主管負責，部門之間就很容易形成壁壘，然而，如果要推動變革專案或者是顧客服務，往往必須要跨部門的互助合作，但是每個單位有自己的優先順序，也不見得看得見公司整體的全貌，因此，在很多公司裡，跨部門的協力合作非常的困難。舉例來說，當顧客向業務人員抱怨公司的出貨速度太慢，可是業務人員瞭解狀況後，發現是生產部的處理系統太老舊，而生產部門的人卻說，已經多次申請更換處理系統了，但財務部表示換系統需要花很多錢，目前沒有預算，於是這個業務人員只好不了了之。當這個顧客抱怨嚴重到驚動了公司的執行長，執行長問業務人員，為什麼不把生產部、財務部及其他相關人員找來，一起解決問題？業務人員的答覆是：「他們都不對我負責，我也指揮不動他們。」所以，問題就一直留在那兒，沒有進展。
很多人在面對跨部門合作的問題時，常常採取消極的作為，就算是表面上表達願意幫忙，但在進行的時候，還是將跨部門的問題留到最後。特別是當高階主管出面時，大家的反應通常是順從，每個團隊成員各自採取行動，應付高階主管的要求。例如當執行長要求全公司必須縮減百分之十的人事費用，各單位並沒有經過太多的協調，就各自回去砍掉百分之十的人事預算，這樣的作法看似很公平，其實並沒有顧慮到哪些單位是真正應該減少冗員的，而哪些單位的人其實是不能少的。
另外一種表面上合作的情況是，大家雖然經過共同討論，但執行的重點仍然放在個別的行動上，而不是集體的策略。例如一家公司經過共同討論，決定為了提高業績，每個地區的經理都被定下較高的業務目標，但是回去之後，各地區的經理卻有不同的作法，有些全面提高業務員的目標；有些重新分配資源，把資源放在高潛力的顧客身上；而有些則是除了原有的產品之外，推動其他的服務。各地區的經理並沒有一起討論執行方案，運用彼此的點子、資源或人才，採取整體的策略，導致各自為政，甚至於某些活動彼此競爭，抵銷了公司的力量。
剛才說的這兩個例子，如果能夠再提高一個層次，就可以達到真正的協力合作，例如，在刪減人事預算上，各部門可以一起找出更有效或更有創意的作法，比方說哪些流程活動可以合併為共享的服務，這個地方就可以刪減百分之十以上的人力，而保留重要的單位，不至於也被裁減百分之十的人事預算；而在提升業績方面，如果各地區的經理知道跨區合作，就可能為某些產品創造出共同的行銷方案，或者可以討論出一些可以快速產生效果，並且可以複製到其他地區的作法。
打破合作的六個迷思
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分44秒
課程內容：
● 打造合作環境
● 超越表面合作
● 破除合作迷思
摘要：
現在的企業組織分工越來越細，很容易使得各單位形成一個又一個的銅牆鐵壁，讓跨部門的協力合作變得很困難。過去新力公司因為事業部彼此的競爭，而沒有推出屬於自己版本的iPod，以致讓蘋果電腦的產品獨霸，而德國的賓士汽車部門不願意和集團內的克萊斯勒車廠的工程師合作，使得公司虧了三百五十億美元，當公司所屬的單位各自為政，最直接的結果，就是資源的浪費，例如公司沒有進行產品的交叉銷售，分享資訊平台，或共用創新的資源。
如果要在公司強化跨部門合作的精神和文化，公司應該要不斷強調合作的重要性，並衡量合作所帶來的真正成果，也就是說，不是為了合作而合作。高階主管必須努力拆除阻礙合作的各種障礙，打造互助合作環境。有幾家優良的公司，為了建立有利於跨部門合作的環境，每當新人加入公司的時候，他的主管都會給他一份名單，上面有公司裡他應該要認識的人名，以及他應該向對方請教的主題。這些人也許沒有和新人在同一個地點辦公，但主管仍然鼓勵他去和對方認識，建立起好關係。透過這樣的作法，累積人脈和專業資源，對於日後推動跨部門的合作，有很大的幫助。
大部分的公司都是依照功能別來劃分部門，例如行銷部、財務部，或生產部，由於每個單位都是垂直式地向主管負責，部門之間就很容易形成壁壘，然而，如果要推動變革專案或者是顧客服務，往往必須要跨部門的互助合作，但是每個單位有自己的優先順序，也不見得看得見公司整體的全貌，因此，在很多公司裡，跨部門的協力合作非常的困難。舉例來說，當顧客向業務人員抱怨公司的出貨速度太慢，可是業務人員瞭解狀況後，發現是生產部的處理系統太老舊，而生產部門的人卻說，已經多次申請更換處理系統了，但財務部表示換系統需要花很多錢，目前沒有預算，於是這個業務人員只好不了了之。當這個顧客抱怨嚴重到驚動了公司的執行長，執行長問業務人員，為什麼不把生產部、財務部及其他相關人員找來，一起解決問題？業務人員的答覆是：「他們都不對我負責，我也指揮不動他們。」所以，問題就一直留在那兒，沒有進展。
很多人在面對跨部門合作的問題時，常常採取消極的作為，就算是表面上表達願意幫忙，但在進行的時候，還是將跨部門的問題留到最後。特別是當高階主管出面時，大家的反應通常是順從，每個團隊成員各自採取行動，應付高階主管的要求。例如當執行長要求全公司必須縮減百分之十的人事費用，各單位並沒有經過太多的協調，就各自回去砍掉百分之十的人事預算，這樣的作法看似很公平，其實並沒有顧慮到哪些單位是真正應該減少冗員的，而哪些單位的人其實是不能少的。
另外一種表面上合作的情況是，大家雖然經過共同討論，但執行的重點仍然放在個別的行動上，而不是集體的策略。例如一家公司經過共同討論，決定為了提高業績，每個地區的經理都被定下較高的業務目標，但是回去之後，各地區的經理卻有不同的作法，有些全面提高業務員的目標；有些重新分配資源，把資源放在高潛力的顧客身上；而有些則是除了原有的產品之外，推動其他的服務。各地區的經理並沒有一起討論執行方案，運用彼此的點子、資源或人才，採取整體的策略，導致各自為政，甚至於某些活動彼此競爭，抵銷了公司的力量。
剛才說的這兩個例子，如果能夠再提高一個層次，就可以達到真正的協力合作，例如，在刪減人事預算上，各部門可以一起找出更有效或更有創意的作法，比方說哪些流程活動可以合併為共享的服務，這個地方就可以刪減百分之十以上的人力，而保留重要的單位，不至於也被裁減百分之十的人事預算；而在提升業績方面，如果各地區的經理知道跨區合作，就可能為某些產品創造出共同的行銷方案，或者可以討論出一些可以快速產生效果，並且可以複製到其他地區的作法。
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