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在不景氣時爬坡

講師:王友倫
串場演出:莉莉
美術設計:Zeev

時間:15分52秒

課程內容:
● 不可避免的景氣循環
● 階段一:風雨欲來
● 階段二:狂風驟雨
● 階段三:雨過天青
● 尋找永不熄滅的燈塔

摘要:
景氣的循環是正常現象,不論是整體環境,或者是任何一個產業,每隔一段時間,總會進入衰退期。在景氣循環往下走的時候,多數的產業會受到波及,價格也會連帶遭殃,但是如果你認為,在經濟正常成長期,產業就可以高枕無憂,那可就大錯特錯了。事實上,根據統計,不論大環境如何,每一年,大約都有百分之二十的產業處於衰退的狀態,許多公司在不景氣時採取因應之道,包括裁減員工人數,大砍資本投資與研發預算等等。在非常時期採取非常手段似乎說得過去,可是這樣做往往嚴重傷害了公司的競爭地位與獲利能力;相反地,優秀的企業會利用不景氣的機會,為下一個成長起飛階段儲蓄能量。

其實在不景氣來臨之前,已經有一些徵兆了,只是那個時候產業還是呈現一片榮景,大多數的人仍然沈醉於業績快速成長的美好時光,公司經常被媒體吹捧讚揚,大家沒有意識到衰退期即將來臨,很容易忽略了陸續傳來的壞消息,例如產業成長已經趨緩、營收無法達成預期目標等等。即使有這一類的報告被提出來,企業經理人可能仍然覺得他們的公司還領先競爭對手,並不值得憂慮。

縱然是風暴已經來臨,很多企業經理人依然認為風暴會很快過去,因此只採取少數幾樣的措施,甚至於完全未採取任何措施,他們不希望整個經營團隊因為小小的風吹草動就動搖軍心,使得情況變糟。如此的作法可能誤導整個組織,導致公司缺乏應變計畫,無法應付接下來的經營危機。一般人常有錯誤的想法,認為採取應付景氣翻轉的應變計畫,表示高階主管對公司成長沒有信心,員工士氣將受到負面影響,而且要他們事先去模擬一些未來可能發生的情境,等於浪費時間,所謂兵來將檔,水來土掩,計畫永遠趕不上變化。但是公司如果沒有對最壞的情況預作準備,一旦進入衰退的風暴當中,所有人將會驚慌失措,受到嚴重的打擊。

研究顯示,在面臨壓力時,人們很自然地會排斥新的構想,他們會直覺地求助於以往有效的方法,而不管這些傳統方法是否適用於新的情境。在衰退風暴尚未來襲之前,人們才有充裕的時間集思廣益,激發創意,充分討論多個備選方案的優劣。我們發現,那些順利度過衰退危機的企業,都是懂得如何在策略規劃與預算編列的程序中,納入應變計畫,並且使這個部分成為企業文化的一部份。

在財星五百大企業中,愛默生公司的盈餘曾經連續成長四十多年,愛默生有如此優異的成績,主要歸功於公司所建立的精密規劃制度。在愛默生公司,每一個事業單位都需要針對當年度剩下的各季及次年度頭一季的財務進行再預測,並撰寫成報告陳報給總公司。每一份月報都有一個表格,其中有五行數字有關成長預測與成果:第一行列出當年度與當季的收益及利潤;第二行列出根據前一個月預測的收益與利潤;第三行為年度預算數;第四行為前一年度的實際收益與利潤;第五行是預測高於或低於前一年度數字的百分比。每到一個月的月初,在公司總部,執行長都會拿著各單位送來的月報,和各事業負責人做一對一的意見交換,如果經濟條件不佳,在規劃的過程中,公司高層一定會採取行動,迅速擬定出應變方案,以確保公司仍能達成銷售與利潤目標。經過周延的規劃程序,所有的經理人事先就知道未來可能發生何種變動,因此就算以後真的遇到了,也能夠立即採取適切的因應措施。

在產業衰退期間,有一種說法是要分散風險,讓公司採取多角化經營,以便讓事業能夠持續成長,但是成功的企業多半不採用這樣的作法,原因是在衰退期踏入一個陌生的領域,取得市場領導者的機率微乎其微,相當於把錢丟到水裡去。多角化會稀釋掉公司原有的力量,使得收益變得更不穩定或更糟。企業應該在衰退期專注於核心事業,動員各種可用的資源,在原來的主戰場取得勝利。

總而言之,當氣象局宣布暴風雨即將來臨時,我們不能等到最後一刻再去購買電池及儲備食物,因為那時候在商店貨架上的民生物資早被搶購一空了,我們應該及早規劃,做萬全的準備,並在最擅長的領域,和別人一較高下。

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