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拒絕顧客的藝術
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分49秒
課程內容：
● 掌握利基市場
● 分析顧客真實的價值
● 說「不」的藝術
摘要：
當你使出渾身解數，設法取悅某位顧客時，你有沒有想過，這位顧客根本是你應該拒絕的顧客？我們應該想一想，是否有些顧客對我們的付出從不滿足，不論我們做出多少努力，但他們只是知道一味地要求，佔掉我們服務其他顧客的資源？是否有些顧客從來不準時付款，對於產品又吹毛求疵，無理挑剔，需要額外的維修、更換？聰明的生意人知道，我們必須集中精神來服務我們的目標市場，如果定位不清楚，服務品質就會下降，因為我們不可能同時討好所有的人。
俗話說：「常勝將軍的秘訣不是在於驍勇善戰，更在於精準地選擇戰場。」正是因為很清楚自己的能力，才有“資格”去拒絕顧客。在便當生意競爭激烈的臺北地區，一般的便當要賣50元到100元，但有一家39元便當的老闆卻在這樣的環境中把自己的店面經營的有聲有色。這39元便當的菜色固定三菜一肉，老闆根據當天市場交易時價狀況來決定什麼樣的菜色，顧客在訂便當時不得挑選菜色或換菜，一律按照當天標準化的便當，訂購時也要求必須排隊購買，不做外送。就連一些顧客因為無法停車，而要求不下車買了就帶走，老闆也堅決不賣。老闆的這種做法，正是遵循了這樣的步驟：“清楚成本結構→掌握並根據即時原料動態成本做出反應→篩選並拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業活動→清楚定位產品並堅持貫徹”。從這個案例也可以看出，對企業而言，以服務去教育消費者，而不是一味迎合消費者的額外要求，有些看似不近人情的拒絕，實際上則是有管理意義與獨特的競爭力。
懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅守許多不變與變動的原則，不隨便隨顧客而起舞，他們掌握住自己的利基，勇於向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對於某些一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業而言，那些懂得拒絕客戶的企業，才是最清楚自己、最具競爭力的企業，也是打造拓展市場的開始。
很多時候，當企業陷入了永無止境的市場佔有率的競爭時，盈虧就似乎變成了次要的選項。市場佔有率的競爭是企業面臨的必然事實，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業該有的獲利，也就是說，不能為了搶佔市場，一味的去討好消費者，而犧牲了企業應有的原則和品牌精神，這樣做的結果也可能是適得其反的，消費者或許並不會理解企業們的“苦心”，也可能會因此對企業產生不好的印象。另一方面，一款不獲利的產品或服務，必然無法持續久遠，對顧客、股東、員工承諾與責任，自然也會無疾而終。
我們應該掌握顧客真實的價值，這是企業在顧客身上盈利的第一步。具體來講，想真正地抓住顧客，就要掌握他們的真實貢獻資料。然而事實是，大部分的企業所掌握到顧客的貢獻資料，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們掌握的顧客貢獻淨額，基本上沒有扣除該分攤的直接服務成本，例如聯絡成本、推銷成本、交易成本、信用成本等等，還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用。有些企業雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎是根據錯誤的人頭或營收比例關係，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實貢獻也因此成為一個模糊不清的地帶。
除了這個之外，掌握顧客的終身價值也是關鍵的一步。因為只有在掌握顧客現在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及總體顧客成本後，才能完整地算出顧客的終身價值。最後，在有效的消費週期內，再把顧客第一次，也就是最昂貴的取得成本，與逐次消費的維繫成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區域，像是高收入，低成本顧客、高收入，高成本顧客、低收入，低成本顧客、低收入，高成本顧客，然後採取不同產品與服務策略。
對每一類顧客應該給予不同產品和服務，當每位顧客都被歸入了特定的區域，這樣一來，在產品和服務上就更加有針對性。舉例來說，針對高收入、低成本顧客，要考慮採用長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產品組合以增加消費、主動提供優惠與折扣，提升客戶服務的實質內容或附加價值策略。而針對高收入、高成本顧客，就要設法穩住顧客並檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會，以試圖攤平已投入的顧客高開發成本。對於低收入、低成本顧客，則要改變銷售策略、嘗試性投入優惠誘導、“道德勸說”以增加顧客忠誠。遇到低收入、高成本的顧客，就要勇於重新定價、設立消費門檻、檢討產品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等，直到最後的拒絕顧客。
拒絕顧客的藝術
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分49秒
課程內容：
● 掌握利基市場
● 分析顧客真實的價值
● 說「不」的藝術
摘要：
當你使出渾身解數，設法取悅某位顧客時，你有沒有想過，這位顧客根本是你應該拒絕的顧客？我們應該想一想，是否有些顧客對我們的付出從不滿足，不論我們做出多少努力，但他們只是知道一味地要求，佔掉我們服務其他顧客的資源？是否有些顧客從來不準時付款，對於產品又吹毛求疵，無理挑剔，需要額外的維修、更換？聰明的生意人知道，我們必須集中精神來服務我們的目標市場，如果定位不清楚，服務品質就會下降，因為我們不可能同時討好所有的人。
俗話說：「常勝將軍的秘訣不是在於驍勇善戰，更在於精準地選擇戰場。」正是因為很清楚自己的能力，才有“資格”去拒絕顧客。在便當生意競爭激烈的臺北地區，一般的便當要賣50元到100元，但有一家39元便當的老闆卻在這樣的環境中把自己的店面經營的有聲有色。這39元便當的菜色固定三菜一肉，老闆根據當天市場交易時價狀況來決定什麼樣的菜色，顧客在訂便當時不得挑選菜色或換菜，一律按照當天標準化的便當，訂購時也要求必須排隊購買，不做外送。就連一些顧客因為無法停車，而要求不下車買了就帶走，老闆也堅決不賣。老闆的這種做法，正是遵循了這樣的步驟：“清楚成本結構→掌握並根據即時原料動態成本做出反應→篩選並拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業活動→清楚定位產品並堅持貫徹”。從這個案例也可以看出，對企業而言，以服務去教育消費者，而不是一味迎合消費者的額外要求，有些看似不近人情的拒絕，實際上則是有管理意義與獨特的競爭力。
懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅守許多不變與變動的原則，不隨便隨顧客而起舞，他們掌握住自己的利基，勇於向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對於某些一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業而言，那些懂得拒絕客戶的企業，才是最清楚自己、最具競爭力的企業，也是打造拓展市場的開始。
很多時候，當企業陷入了永無止境的市場佔有率的競爭時，盈虧就似乎變成了次要的選項。市場佔有率的競爭是企業面臨的必然事實，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業該有的獲利，也就是說，不能為了搶佔市場，一味的去討好消費者，而犧牲了企業應有的原則和品牌精神，這樣做的結果也可能是適得其反的，消費者或許並不會理解企業們的“苦心”，也可能會因此對企業產生不好的印象。另一方面，一款不獲利的產品或服務，必然無法持續久遠，對顧客、股東、員工承諾與責任，自然也會無疾而終。
我們應該掌握顧客真實的價值，這是企業在顧客身上盈利的第一步。具體來講，想真正地抓住顧客，就要掌握他們的真實貢獻資料。然而事實是，大部分的企業所掌握到顧客的貢獻資料，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們掌握的顧客貢獻淨額，基本上沒有扣除該分攤的直接服務成本，例如聯絡成本、推銷成本、交易成本、信用成本等等，還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用。有些企業雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎是根據錯誤的人頭或營收比例關係，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實貢獻也因此成為一個模糊不清的地帶。
除了這個之外，掌握顧客的終身價值也是關鍵的一步。因為只有在掌握顧客現在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及總體顧客成本後，才能完整地算出顧客的終身價值。最後，在有效的消費週期內，再把顧客第一次，也就是最昂貴的取得成本，與逐次消費的維繫成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區域，像是高收入，低成本顧客、高收入，高成本顧客、低收入，低成本顧客、低收入，高成本顧客，然後採取不同產品與服務策略。
對每一類顧客應該給予不同產品和服務，當每位顧客都被歸入了特定的區域，這樣一來，在產品和服務上就更加有針對性。舉例來說，針對高收入、低成本顧客，要考慮採用長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產品組合以增加消費、主動提供優惠與折扣，提升客戶服務的實質內容或附加價值策略。而針對高收入、高成本顧客，就要設法穩住顧客並檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會，以試圖攤平已投入的顧客高開發成本。對於低收入、低成本顧客，則要改變銷售策略、嘗試性投入優惠誘導、“道德勸說”以增加顧客忠誠。遇到低收入、高成本的顧客，就要勇於重新定價、設立消費門檻、檢討產品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等，直到最後的拒絕顧客。
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