finance168財經學院(百萬部落格)

由於投入的固定成本很高，每個月要提列很多折舊費用，因而產能利用率是決勝的關鍵。
如果只能生產 ㄧ點點產量的高値石化，那麼每單位的固定成本不高，反而會賠錢。
台塑和南韓一樣，擅長規格品，用效率去沖數量，以較低的成本贏得市場。
在高値少量多樣的市場，台塑集團吃香的不多。

用人為方式提高工資，而不是用勞動市場運作提高工資，但是不管如何，工資的提高造成，人工成本的提高。
原物料價格上漲，同時造成原料成本上升。
然而在這個時候，銀行緊縮銀根，會造成資金成本提高。越小的公司資金成本提高越多，因為無法從正常管道借到錢，只能由地下金融籌錢。
在台灣發生的20年後又在中國發生。

 
一、降低成本是成本會計人員的事

土城第一診所提供兩種主要的醫療服務，一種是『到院檢查型』，也就是每週三天的到院門診治療，使用醫院的昂貴設備做深入檢查與治療。另一種是『居家看護型』客戶，採用到府治療，診所負責記錄並監控『居家看護』客戶的身體狀況，同時，也幫『居家看護』客戶訂購必要耗材及藥材。
傳統成本會計系統，將主要的藥材與醫療器材的耗材分別直接歸屬兩種醫療服務。服務成本則依政府的給付標準當為營收，依其相對比率分攤。依此分析規則，『到院檢查型』的營收佔總收入的61%，所以須分攤總服務成本六千三百萬的61%，約當金額為三千九百萬多元。
長久以年來，土城第一診所都是採用傳統成本計算模式，以這種基礎分攤服務成本。
目前醫療給付是採定額制(固定金額給付)，而不是以實際服務成本作為為給付標準。因為醫療單位視『到院檢查型』與『居家看護』視為同性質服務，所以每週的給付金額均同。

最近從彼得‧杜拉克在1946所著的企業的概念得知60年前通用汽車的管理會計制度，這是屬於第三代的成本管理制度的典範，用來控制並管理通用汽車三大事業群的管理，值得加以介紹。
在1940年代通用汽車及卡車事業群(包括雪佛蘭、別克、奧斯摩比、凱迪拉克及卡車)，汽車零組件製造群，引擎製造群。這些事業群由三十個以上的事業部所組成，其中最大的規模如雪佛蘭本身就是美國的超大型企業，較小的事業群則人數不到一千人。通用汽車對於這些事業部的管理是已分權的方式進行。
總公司對各事業部的管理採取財務控制進行。
其中總公司為公司和各事業部設定目標，例如雪佛蘭、別克的產品價格範圍都由總公司決定的，超出的範圍必須要事先獲得總公司的授權。除此之外，總公司不會干涉奧斯摩比新推出的車系是否會打擊到別克的車系，也不會指示雪佛蘭事業部要負多少錢給車體事業部及零件事業部，同時如果可以舉證向外不買零件較便宜，不會要求所有零件一定要內購。

作業基礎成本與客戶管理
在過去的一段時間，大部分的公司都把銷售與管理費用當作是固定費用，並假設它不會隨著營業額提高而變動，然而早期的的銷售與管理費用佔營業額的比率多為10%左右，到了現在，銷售及管理費用佔營業額比率幾乎達到15%至20%。當銷售及管理費用的增加速度比營業額的增加數度還多，我們就不能稱之為固定成本。作業基礎成本制度針對這些銷售管理費用，依其作業分為訂單處理成本，儲存成本及裝運成本。當公司可幾計算出這些相關作業成本後，就可以求出每家客戶的真正利潤。然後將客戶按利潤的大小排列，就可以了解客戶利潤對公司的貢獻，進而進行客戶管理。某家公司再將客戶按利潤的大小排列後，發現前面20%的客戶其利潤佔公司總利潤的200%，其間的60%的客戶的交易大慨沒有產生任何損益，最後面20%的客戶，則產生的虧準達全公司總利潤的100%。所以只要取得這些資料，公司可以對於最後面20%的客戶進行分析，以作適當的決策。但是公司分析的結果發現，其中有兩家是公司的排名為前五大客戶，這麼一來是非同小可，必須進行分析。第一家客戶，造成公司虧損的原因是因為他採用及時成本制度，所以要下很多訂單，每次訂購量很小，所以公司應而此生很多訂單處理成本。經公司與客戶協調的結果就是必須降低訂單處理成本，才可以使雙方維持長久以來良好的關係。最後公司決定送醫部電腦給客戶，然後開放公司的訂單處理系統與生產管理系統給客戶，也就是客戶可以由網際網路直接對公司下定單，同時可以了解目前的產量及生產制度，經由雙方資訊科技的連結，大量了降低雙方的訂購成本(買方)及訂單處理成本(賣方)，而達到雙贏的地步。
另外一位客戶則是將本公司是為第二優先的供應商，所有的訂單均是在其他第一優先的供應商無法提供時，才向本公司下單，所以給公司的訂單都不是規格品，而且訂單的數量極低。公司分析以往的主要客戶居然已經將本公司是為第二優先的備胎的原因，再於本公司以往命為採用作業基礎管理制度，導致競爭對手對於規格品採用低於本公司的價格報價，對於非規格品則不願承接。經過客戶的比價結果，逐漸將規格品的訂單轉至競爭對手的手中。最後本公司只有承接競爭對手不願承接的非規格品。公司了解這總情形後，提出一套定價策略，就是如果客戶的訂單大於一訂的數量給予10%的折扣，如果少於一訂的數量，則向客戶增加收取額外的手續費，一年後，客戶在下單時格外謹慎，所以雖然非規格品，也會累積一定的數量才下單，其中有百分之50%的零星採購，又轉至其他廠商手中，總之公司有效的爭取部份原來流失的規格品訂單，非規格品的訂單量也提升，開客戶終於成為獲利的客戶。

某家食品公司，設計新的口味時，都會為其設計新的紅蘿蔔丁，結果公司有十七種口味的產品，卻要用17種不同的紅蘿蔔丁，相關的採購，儲存，搬運，追蹤作業，就耗費公司高額的成本，競爭優勢於是降低。
相反的某家漢堡公司有兩百五十六種口味的漢堡，但是主要的麵包及牛肉都是一樣的，差別的只是配料的組合，麵包與牛肉都已經熱騰騰的放在烤架上，櫃檯只要在客戶的需求下，作不同的配料組合，可以迅速的作出符合客戶要求的美味漢堡，而不用增加很多作業成本。
這些都是在產品設計階段，採用不同的思考模式，參照作業基礎成本資訊，使其所設計出來的產品成本，遠低於同業甚多，而使公司於競爭激烈的環境中勝出的原因。下面『小車使用大輪胎』的例子，更明確指出產品設計觀念的前瞻性。

一、小公司是否可以導入ABC ? 
  ABC 是一種成本分析的工具，與工規模無關，與成本分析目的相關!!
二、產品設計+實體銷售的公司，適合導入ABC?
  傳統成本會計:分部成本或分批成本，原則上只被運用於製造業。
  勞務業--設計產品的成本計算與控管...
  買賣業--通路與店面銷售之成本計算...
  都不是分批與分部能提供完整決策分析的產業
  所以，ABC可以提供不同目的的成本決策資訊，
  如：  產品設計成本之計算與收集，供接案前之報價分析，接案進行中之成本控管，案子完成後真實損益分析。
  如：  買賣業的通路，有實體店面、網購、批發...其各種通路的損益分析、通路+客戶別的損益分析...
  都是ABC的成本計算強項與分析目的。
三、如何導入?
  (1).自行導入: 請繼續注意本網站的ABC相關文章。
  (2).引入專家協助導入：請留聯絡資訊方便探討如何協助。 或發mail 到 

中小企業雖然號稱螞蟻雄兵，但是由於沒有財務資訊的支援，就好像沒有羅盤的孤舟，航行於大海一般，其風險之高，是可以預期的。
尤其是在現在高度競爭的環境下，客戶要求的不再只是標準化的產品，而是必須配合其特殊的需求的個性化產品，必須接受少量多樣化的訂單。如果沒有正確的成本資訊，就無法確保接單的利潤，甚至可能虧本接單而不自知，長久下來，必定耗盡其僅有微薄的資源，甚至失去成長的動力，走向倒閉一途。
作業基礎制成本制度可以提供正確的成本資訊，協助中小企業在定價，接單，特殊訂單，自製或外包等重要的決策。但是，中小企業卻很少真正導入作業基處制成本制度的案例。
主要原因在於，目前的作業基礎制成本制度的導入，著重於流程的分析，流程的改善，企業再造，整合作業基礎制成本資訊系統的引進，將作業基礎制成本制度與平衡計分卡的整合，這些工作必須耗時費力，而且花費的金額可能必須上百萬甚至上千萬、上億，而這些時間與經費的投入，都是中小企業無力承擔的。因而，有人認為作業基礎制成本制度是專門為服務大企業而設立的，中小企業根本無法享受到它的好處，進而大企業擁有較精確的成本資訊，以及先進的武器與中小企業交易，中小企業因而失去其競爭優勢，淪落為大企業予取予求的對象。

管理者如何使用成本資訊做決策：