finance168財經學院(百萬部落格)

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讓老鳥帶菜鳥上手
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分37秒
課程內容：
● 塑造共學文化
● 建立平台機制
● 傾聽回饋意見
摘要：
提到學長制，很多人都會想起剛進入大學的時候，學業與生活都不熟悉，而由熱心的學長學姐帶領著大家，一同度過初入大學生涯的青澀時光。為了協助新進員工快速適應新環境，也有不少企業仿效大學時候的學長制，讓每位新進員工都有一位學長姐，擔任他們的義務指導員，只是，這樣的制度在企業推行時，卻面臨不少挑戰，例如，資深員工很忙，忽略了關心新進員工的狀況，或是被指定的資深員工個性內向，不善表達，也有的因為人員單位轉調最後不了了之，以致於讓企業的學長制形同虛設。
怎樣才能讓企業的學長制達到效果，帶來實質的效益呢？事實上，學長制的確是一個很好的老鳥帶菜鳥的方式，教學相長，在帶領與教育新人的過程中，老鳥也可以學到不少東西，但是這個制度要能在企業裡順利的推展，必須在「文化」與「制度」兩方面都打好基礎，才容易推行成功。文化指的是，企業是否擁有「共學」的文化，大家共同學習，教學相長；制度指的是，企業是否建立機制，在關鍵績效指標上促成學長制的落實。
共學文化代表著企業裡不再只是主管教，部屬學，而是平行的同儕學習，大家一起學，部屬可以向主管學習，主管也可以向部屬學習。一個團體裡，如果有人懂得其他人不會的學問，大家也都願意彼此教學相長，那麼整個組織的學習能力就很強。如果企業有共學的文化，不僅新人可以獲得學習，教導新人的資深員工透過回饋分享，也會有很多的收穫與成長，大家一起激盪，創造出更新更好的東西。公司不應該把招募新人當成是找人來分擔工作，而應該思考，在企業經營裡，欠缺哪一方面的能力，應該招募具有哪些能力的新人進來。舉例來說，有一家軟體設計公司，它的顧客中有許多保險公司，但業務員裡面卻沒有有保險公司背景的，當業務員出缺時，如果能夠招募有保險公司背景的新人，就可以帶來許多新的思維，協助公司成長，這樣的思維與公司只是因為有一個業務員缺額，要招募一個人來填補，是不一樣的。
有些主管常覺得工作忙不過來，當找到新人時，就希望他趕快上手，分擔工作，於是採取on-job training，也就是做中學的方式，認為把新人放到泳池中，他自然能夠學會游泳，結果有許多有潛力的新人，就在這些主管認為水沒有很深的泳池中淹死了。
「協助別人成長」這件事，在共學文化的企業裡，不僅是主管的責任，也是其他資深員工的工作，我知道有個公司，他們設有知識分享的機制，鼓勵員工把最近學習到的知識，比方說閱讀了哪一本書籍、參觀了哪個公司或展覽，或者是受訓的心得、出差的所見所聞，利用中午用餐的時間，與同仁一起分享，大家一邊吃飯，一邊聽這位臨時講師分享他的經驗，氣氛熱絡。公司也對願意分享的員工有獎勵的機制，例如他可以補休、申請受訓的機會，或是得到獎牌、獎金。在年底時，公司會統計每位員工一年中擔任臨時講師，分享的次數，作為績效衡量的KPI之一，以鼓勵分享文化。
大部分的獲獎員工都會發覺，自己在分享的同時，學到的比在台下聽的人更多，因為他為了準備分享會，要花很多的心力去整理他看到的東西，結果學得更多。很多時候，自己學會了某些東西，但是不一定講得出來，也不一定懂得怎麼教別人，一旦資深的員工懂得將自己會的東西傳授給新人，等於也是同時訓練自己具備擔任主管的能力了。

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保住公司最重要的資產
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分04秒
課程內容：
● 人才為何關鍵？
● 對的策略要人執行
● 建立關鍵人才的誘因
● 用文化來融合
● 執行長的領導任務
摘要：
人才是公司最重要資產，但是人才有分很多種，例如，有人掌握技術，有人懂得行銷，還有人對公司很忠誠…究竟，我們應該優先留住哪一類的人才呢？讓我們先撇開這些人會什麼，或是具有哪些特質，我們先想一想，公司是靠哪些人成功的？舉例來說，一家券商、律師事務所或科技公司…他們的成敗，取決於哪些人？這些人就是我們所謂的「關鍵人才」，一旦他們離開公司，極可能造成公司流失重要顧客，或喪失重要技術，蒙受重大的損失。因此，這些關鍵人才就是我們應該優先想辦法留住的。好的人才一定有他的想法，或者是特立獨行，或者是桀驁不馴，要長期讓這些人留在公司服務，必須得下點功夫。
關鍵人才為什麼那麼「關鍵」呢？
1.顧客的忠誠度是取決於專業人士的服務，例如律師擔任企業的法律顧問，而保留原有的顧客遠比開發及投資於新顧客更有利可圖，成本也更低，所以顧客的滿意度的責任幾乎完全繫於這些專業人員身上，這些專業人員既是行銷人員、售貨員，也是「製造」員、品管員。假使一位律師跳槽到別的事務所，經常也就帶走了顧客。
2.某些公司的經營優勢，取決於專業人員把公司利益擺在個人利益之上，若是大多數專業人員以個人利益為優先考量，公司遲早會失敗。在一般的公司，行銷部門或製造部門的副總離職，顧客不會因此減少購買的數量，但是對於某些明星級的員工來說，一旦離職，卻是極可能帶走一些重要顧客。
3.有些公司的策略兼具制度性與個人性質，所謂制度性質，指的是公司必須決定業務重心到底針對哪些顧客的需求、專業人士必須具備哪些能力、和哪些對手競爭等；所謂個人特質，指的是公司的策略必須由哪些專業人士負責執行，來提供顧客服務，與顧客建立關係。所以對於這些公司而言，成功的核心在於是否能有效地管理這些專業人才，這些專業人才就成為「關鍵性的人物」。
對公司而言，最基本的競爭策略是在市場創造差異化，也就是希望自己在顧客眼中是有別於其他競爭對手的，因此，公司在挑選目標顧客的時候，會考量地理區域與顧客的差異性，要針對特定地區的顧客還是國際化？哪些類型的顧客為優先考慮對象？例如哪一個產業、大型或小型、停滯成長或快速成長、地區性或全球化？最後策略的考量因素是顧客的價值主張，顧客期望公司如何提供服務？如何配合它的事業線？很多管理理論都提到，先把策略弄對，如果策略錯了，再好的執行也無法讓公司成功，但是策略對了只是必要條件，不是充分條件，對的策略還必須要仰賴對的人去執行，而這些對的人，往往就是公司的關鍵人才。
公司必須從三個層級致力於強化策略的執行，1.組織：包括公司的人員制度、結構與治理；2.文化：影響員工行為的公司核心價值與信念；3.領導：包括有正式頭銜的領導者以及每個層級的關鍵人才。把員工訓練成為關鍵人才，再加上這三個層面的強化工作，才能夠使得公司在競爭中立於不敗之地。

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留還是不留？
講師：王友倫
串場演出：莉莉
美術設計：Zeev
時間：12分42秒
課程內容：
● 狀況分析
● 不要事後再留才
● 給予具體的獎勵
● 一同繪製生涯藍圖
摘要：
員工辭職的理由大多是千篇一律的「個人生涯規劃考量」，在面對這些員工動不動就提出辭呈，主管最好想辦法去瞭解背後的原因，有的人可能是因為目前的工作挑戰性不夠；有的是要跟別人去創業；不過更多時候，是跟主管或者同事相處不來。
有主管表示即使知道真正的原因的，也不能怎麼樣，還是無法將員工的離職率控制在低水準，因此羨慕有的公司可以擁有許多幾十年的老員工，大家對公司都有很高的忠誠度，因為如果離職率很高，要不斷地培養新人，既辛苦又痛苦！事實上，員工的離職率低雖然可以免去不斷培訓新人的痛苦，但是另一方面，也等於不能夠淘汰不良員工，為公司注入新血。適當的離職率對於公司的發展，有時反而是健康的，能夠讓公司隨著新人的加入，帶來不同的觀點與作法，幫助公司適應多變的環境。
公司的離職率應該要多少，才算健康呢？每個產業不同，必須視行業與職務而定，公司可以從同業的比較中，找出一個適當的比率，一般來說，離職率10％～15％是很正常的，有些科技產業，還特別規定，每年至少必須淘汰10％的員工。
當員工突然提出辭呈，主管往往陷於「留還是不留」的兩難思考當中，我們應該怎麼決定要不要慰留這個員工呢？當員工送出辭呈的時候，我們建議主管應該先分析狀況，包括誰要辭職、何時離職、為何辭職、及後續影響等這幾個面向，然後才能決定處理的方式。
第1，誰要辭職：要辭職的員工是屬於公司的關鍵人才、一般人才，或者不是人才？根據80／20法則，公司的關鍵人才不會多於20％，其他的只是一般人才，甚至於是公司想要淘汰的不適任人員，辭職的員工屬於哪一種，自然關係到主管的處理方式。
第2，何時離職：員工預計離職的時間點如何？如果公司正在規劃一個新產品上市，但某個關鍵人才卻提出辭呈，或是某段時間內團隊成員密集提出辭呈，這些都是值得重視的，需要謹慎來處理。
第3，為何辭職：雖然員工大多以「生涯規劃」、「健康因素」等提出辭呈，但這些在離職問卷或面談裡說的原因大多是煙霧彈，真正原因可能是對直屬上司不滿，或者是他想跳槽到別的公司。因為多數員工會認為，既然已經要離職了，沒有必要再說批評主管或公司的話，但是主管可以旁敲側擊，或從離職員工身邊的同事去瞭解真實的原因，做為未來留才的參考。
第4，後續影響：員工離職後對公司的影響如何？如果即將離職的員工掌握了關鍵的技術或顧客，有沒有可能跳槽而成為我們的競爭對手？要如何將員工的離職對公司的衝擊降到最小？
在主管分析了剛才提到的幾個面向以後，應該就可以對於要不要慰留員工有了答案，如果決定慰留，一定要有誠意地針對離職原因提出留才的方案，並由高階主管出面來慰留。

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弄清楚什麼是管理
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：15分47秒
課程內容：
● 管理的意義
● 用策略思考
● 用數字實現
● 文化與人的管理
摘要：
每次有新的科技產品推出，不論是軟體、硬體，都有新的功能和介面，要花好多的時間去學習、適應，可是如果不去學，又會變成科技文盲，讓很多人覺得好辛苦！然而，變成科技文盲沒有什麼了不起，也沒什麼大關係，很多人沒有隨著這些新的科技產品起舞，也可以將事業經營得很好，重點是，不要變成管理的文盲。
今天，我們的工作和生活已經和各種組織緊密地交織在一起，企業、商業團體、政府單位、校友會、聯誼會，甚至於高爾夫球運動都緊密互動，如果沒有好好的管理，就很容易迷失在其中，每天忙得團團轉，卻沒有一項工作做得好。管理並不只是透過其他人來完成工作。把工作完成，並不一定把工作做得好，也就是不一定有績效，管理的真正工作，是將複雜和專精，變成績效。
許多管理的文章都會告訴我們：「顧客關係管理的七項要領」、「掌握利基市場五原則」等，但是這些彷彿都是在告訴我們如何去處理一件事，並沒有幫助我們瞭解管理的整體面貌，如果把這些事情加總起來，一個經理人似乎同時要處理幾百件事。
經理人最重要的工作是創造價值，已故的管理學大師彼得杜拉克說：「顧客要買的其實不是產品，而是要滿足需求。」如果企業把效率當作是價值，將會變成內部導向，也就是以製造的心態，去思考公司要做什麼，以及如何做。但是企業真正應該做的，是用行銷的心態，從「顧客要什麼，他願意付多少錢」開始，來決定你要做什麼，以及你可以花多少錢來做這個東西。如果一位經理人透過他人將事情有效地完成，只不過是達到做事的效率，但是效果卻不一定好，也就是績效可能不彰。就好像銷售跟行銷這兩件事是不一樣的，銷售是說服顧客買我們的東西；行銷則是瞭解顧客重視什麼，努力做出產品來滿足他們的需求。
杜拉克大師不斷地提醒我們，企業要思考：我們從事什麼生意？誰是顧客？顧客重視什麼？另一位管理學大師波特，在他的「競爭策略」書中提到了價值鍊的觀念，告訴大家，不應該將企業和供應商的活動視為成本，而應該把這些活動看做是增加價值的過程，沒有價值的活動，就可以剔除。舉例來說，嘉信理財公司就應用這個理論，瞄準一些不需要理財顧問的顧客，剔除了對他們沒有價值的活動，結果成功地創造了低成本證券交易模式，也創造了嘉信理財公司的競爭優勢。
幾乎每一個成功的公司背後都有一個獨特的商業模式，針對一個沒有被滿足的需求，設計出一個產品；或者是用更好的方法，製造、銷售一個已經證明的產品或服務。商業模式指的是，一個企業應該要怎麼做，才能夠為它的顧客創造價值。從這個角度看來，1995年崛起的eBay就是一個典型的例子，它藉由網路拍賣的方式創造了一個滿足顧客需求的商業模式。在此之前，並沒有一個拍賣市場，可以讓全美國，或者是全世界的人很容易地參加，當買方越多，就吸引了更多的賣方；而更多的賣方加入，又吸引了更多的買方，而eBay從賣方刊登產品資訊，和成交時抽取佣金獲得營收，這就是它所創造出來的商業模式。

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不只為錢而戰
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分44秒
課程內容：
● 自主性
● 培養能力
● 工作意義
● 集體感
● 良好氛圍
摘要：
許多企業領導人都將主要的任務，放在儘可能提高股東的利益，結果把提高股東利益的觀點放在公司裡，就變成了對員工進行以績效為基礎的經濟激勵，大家似乎都認為，只要給予合適的報酬誘因，人們就會努力地提高績效，使得公司的價值提升，股東的利益變大。根據研究顯示，在90年代初期，只有不到10％的上市公司高階主管的薪酬和股票價格掛勾，但現在，大約有70％的高階主管，他們的薪酬都和股票價格連在一起。如此一來，許多高階主管為了自身的利益，就會追求短期績效而做短線操作，上行下效，各階層的員工也都會如此，於是許多不道德的行為、嫉妒、和不平衡都會產生，員工的流動性也會因此變大，因此，企業應該也要同時考慮，除了經濟激勵以外，還可以用其他方面的誘因來激勵員工，減低經濟激勵帶來的副作用。
幾年前有一家綠巨人公司的一個工廠出了問題，在冷凍豌豆的包裝袋裡被發現了有昆蟲的殘肢。為了提高產品的品質，避免出廠的貨品再被發現有昆蟲的殘肢，公司決定加強品管，於是設計了一個獎勵計畫，只要員工找到有昆蟲殘肢的貨品，員工就可以獲得獎勵金，結果有一些員工從家裡帶來昆蟲的殘肢，放到冷凍豌豆的包裝裡，然後再「找到」這些昆蟲的殘肢，以賺取獎金。這個例子告訴我們一個問題：激勵可以提高績效，但不能保證員工以高道德或符合倫理的方式獲得獎勵。
沃頓商學院曾做過研究，當人們因為實現目標而獲得回報時，他們有可能做出不道德的行為，例如透過誇大績效來作弊，尤其當員工只差一點點就能夠達夠目標時，就更可能作弊，像剛剛你說的那些把薪酬與績效掛勾的公司，透過作弊賺取獎金的情況，已經是司空見慣的事了。如果存在高額的經濟激勵誘因，很多員工將會跨越倫理的界線，以贏取獎金。他們會說服自己，給自己種種美化的理由，然後為達目的，不擇手段。
給予員工經濟激勵的誘因除了會鼓勵不良行為外，還會造成薪酬的差距變大，繼而影響員工的流動。許多研究顯示，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數字，以及看他們的同行拿多少，當做同樣工作的員工卻得不到相同的報酬，可能導致沮喪、嫉妒、失望、和不滿。因為薪資不僅是讓我們養家活口，也反映出我們的價值和在公司的地位，Google在2004年設立了「創始人獎」給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票做為獎勵，目的是為了吸引、獎勵和留住人才，但是最後適得其反，因為那些沒有拿到獎勵的員工，感覺自己被忽視了，當薪酬差距過大的時候，員工的流動性也跟著變大。 Google發現了這點以後，就很少再授予「創始人獎」，而改授予金額比較小的「主管獎」，但仍往往由佩吉與布林兩位創始人親自頒發。
經濟激勵的第三個壞處是減少了內在動機，例如本來打電玩是為了樂趣，但是當開始提供贏家獎金及獎品時，許多人就為了贏得獎金與獎品打電玩，而當後來不再提供獎金及獎品時，大家就不再玩這個遊戲了。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣，可以被一個強大的激勵掩蓋，讓我們相信，我們是為了那個激勵而工作，獎勵往往會損害我們對有趣，具有挑戰性的任務的內在動力，尤其是當獎勵被提前宣布或有條件發放的時候。

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打破合作的六個迷思
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：11分44秒
課程內容：
● 打造合作環境
● 超越表面合作
● 破除合作迷思
摘要：
現在的企業組織分工越來越細，很容易使得各單位形成一個又一個的銅牆鐵壁，讓跨部門的協力合作變得很困難。過去新力公司因為事業部彼此的競爭，而沒有推出屬於自己版本的iPod，以致讓蘋果電腦的產品獨霸，而德國的賓士汽車部門不願意和集團內的克萊斯勒車廠的工程師合作，使得公司虧了三百五十億美元，當公司所屬的單位各自為政，最直接的結果，就是資源的浪費，例如公司沒有進行產品的交叉銷售，分享資訊平台，或共用創新的資源。
如果要在公司強化跨部門合作的精神和文化，公司應該要不斷強調合作的重要性，並衡量合作所帶來的真正成果，也就是說，不是為了合作而合作。高階主管必須努力拆除阻礙合作的各種障礙，打造互助合作環境。有幾家優良的公司，為了建立有利於跨部門合作的環境，每當新人加入公司的時候，他的主管都會給他一份名單，上面有公司裡他應該要認識的人名，以及他應該向對方請教的主題。這些人也許沒有和新人在同一個地點辦公，但主管仍然鼓勵他去和對方認識，建立起好關係。透過這樣的作法，累積人脈和專業資源，對於日後推動跨部門的合作，有很大的幫助。
大部分的公司都是依照功能別來劃分部門，例如行銷部、財務部，或生產部，由於每個單位都是垂直式地向主管負責，部門之間就很容易形成壁壘，然而，如果要推動變革專案或者是顧客服務，往往必須要跨部門的互助合作，但是每個單位有自己的優先順序，也不見得看得見公司整體的全貌，因此，在很多公司裡，跨部門的協力合作非常的困難。舉例來說，當顧客向業務人員抱怨公司的出貨速度太慢，可是業務人員瞭解狀況後，發現是生產部的處理系統太老舊，而生產部門的人卻說，已經多次申請更換處理系統了，但財務部表示換系統需要花很多錢，目前沒有預算，於是這個業務人員只好不了了之。當這個顧客抱怨嚴重到驚動了公司的執行長，執行長問業務人員，為什麼不把生產部、財務部及其他相關人員找來，一起解決問題？業務人員的答覆是：「他們都不對我負責，我也指揮不動他們。」所以，問題就一直留在那兒，沒有進展。
很多人在面對跨部門合作的問題時，常常採取消極的作為，就算是表面上表達願意幫忙，但在進行的時候，還是將跨部門的問題留到最後。特別是當高階主管出面時，大家的反應通常是順從，每個團隊成員各自採取行動，應付高階主管的要求。例如當執行長要求全公司必須縮減百分之十的人事費用，各單位並沒有經過太多的協調，就各自回去砍掉百分之十的人事預算，這樣的作法看似很公平，其實並沒有顧慮到哪些單位是真正應該減少冗員的，而哪些單位的人其實是不能少的。
另外一種表面上合作的情況是，大家雖然經過共同討論，但執行的重點仍然放在個別的行動上，而不是集體的策略。例如一家公司經過共同討論，決定為了提高業績，每個地區的經理都被定下較高的業務目標，但是回去之後，各地區的經理卻有不同的作法，有些全面提高業務員的目標；有些重新分配資源，把資源放在高潛力的顧客身上；而有些則是除了原有的產品之外，推動其他的服務。各地區的經理並沒有一起討論執行方案，運用彼此的點子、資源或人才，採取整體的策略，導致各自為政，甚至於某些活動彼此競爭，抵銷了公司的力量。
剛才說的這兩個例子，如果能夠再提高一個層次，就可以達到真正的協力合作，例如，在刪減人事預算上，各部門可以一起找出更有效或更有創意的作法，比方說哪些流程活動可以合併為共享的服務，這個地方就可以刪減百分之十以上的人力，而保留重要的單位，不至於也被裁減百分之十的人事預算；而在提升業績方面，如果各地區的經理知道跨區合作，就可能為某些產品創造出共同的行銷方案，或者可以討論出一些可以快速產生效果，並且可以複製到其他地區的作法。

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在不景氣時爬坡
講師：王友倫
串場演出：莉莉
美術設計：Zeev
時間：15分52秒
課程內容：
● 不可避免的景氣循環
● 階段一：風雨欲來
● 階段二：狂風驟雨
● 階段三：雨過天青
● 尋找永不熄滅的燈塔
摘要：
景氣的循環是正常現象，不論是整體環境，或者是任何一個產業，每隔一段時間，總會進入衰退期。在景氣循環往下走的時候，多數的產業會受到波及，價格也會連帶遭殃，但是如果你認為，在經濟正常成長期，產業就可以高枕無憂，那可就大錯特錯了。事實上，根據統計，不論大環境如何，每一年，大約都有百分之二十的產業處於衰退的狀態，許多公司在不景氣時採取因應之道，包括裁減員工人數，大砍資本投資與研發預算等等。在非常時期採取非常手段似乎說得過去，可是這樣做往往嚴重傷害了公司的競爭地位與獲利能力；相反地，優秀的企業會利用不景氣的機會，為下一個成長起飛階段儲蓄能量。
其實在不景氣來臨之前，已經有一些徵兆了，只是那個時候產業還是呈現一片榮景，大多數的人仍然沈醉於業績快速成長的美好時光，公司經常被媒體吹捧讚揚，大家沒有意識到衰退期即將來臨，很容易忽略了陸續傳來的壞消息，例如產業成長已經趨緩、營收無法達成預期目標等等。即使有這一類的報告被提出來，企業經理人可能仍然覺得他們的公司還領先競爭對手，並不值得憂慮。
縱然是風暴已經來臨，很多企業經理人依然認為風暴會很快過去，因此只採取少數幾樣的措施，甚至於完全未採取任何措施，他們不希望整個經營團隊因為小小的風吹草動就動搖軍心，使得情況變糟。如此的作法可能誤導整個組織，導致公司缺乏應變計畫，無法應付接下來的經營危機。一般人常有錯誤的想法，認為採取應付景氣翻轉的應變計畫，表示高階主管對公司成長沒有信心，員工士氣將受到負面影響，而且要他們事先去模擬一些未來可能發生的情境，等於浪費時間，所謂兵來將檔，水來土掩，計畫永遠趕不上變化。但是公司如果沒有對最壞的情況預作準備，一旦進入衰退的風暴當中，所有人將會驚慌失措，受到嚴重的打擊。
研究顯示，在面臨壓力時，人們很自然地會排斥新的構想，他們會直覺地求助於以往有效的方法，而不管這些傳統方法是否適用於新的情境。在衰退風暴尚未來襲之前，人們才有充裕的時間集思廣益，激發創意，充分討論多個備選方案的優劣。我們發現，那些順利度過衰退危機的企業，都是懂得如何在策略規劃與預算編列的程序中，納入應變計畫，並且使這個部分成為企業文化的一部份。
在財星五百大企業中，愛默生公司的盈餘曾經連續成長四十多年，愛默生有如此優異的成績，主要歸功於公司所建立的精密規劃制度。在愛默生公司，每一個事業單位都需要針對當年度剩下的各季及次年度頭一季的財務進行再預測，並撰寫成報告陳報給總公司。每一份月報都有一個表格，其中有五行數字有關成長預測與成果：第一行列出當年度與當季的收益及利潤；第二行列出根據前一個月預測的收益與利潤；第三行為年度預算數；第四行為前一年度的實際收益與利潤；第五行是預測高於或低於前一年度數字的百分比。每到一個月的月初，在公司總部，執行長都會拿著各單位送來的月報，和各事業負責人做一對一的意見交換，如果經濟條件不佳，在規劃的過程中，公司高層一定會採取行動，迅速擬定出應變方案，以確保公司仍能達成銷售與利潤目標。經過周延的規劃程序，所有的經理人事先就知道未來可能發生何種變動，因此就算以後真的遇到了，也能夠立即採取適切的因應措施。
在產業衰退期間，有一種說法是要分散風險，讓公司採取多角化經營，以便讓事業能夠持續成長，但是成功的企業多半不採用這樣的作法，原因是在衰退期踏入一個陌生的領域，取得市場領導者的機率微乎其微，相當於把錢丟到水裡去。多角化會稀釋掉公司原有的力量，使得收益變得更不穩定或更糟。企業應該在衰退期專注於核心事業，動員各種可用的資源，在原來的主戰場取得勝利。
總而言之，當氣象局宣布暴風雨即將來臨時，我們不能等到最後一刻再去購買電池及儲備食物，因為那時候在商店貨架上的民生物資早被搶購一空了，我們應該及早規劃，做萬全的準備，並在最擅長的領域，和別人一較高下。

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日本企業災後重建的啟示
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：9分52秒
課程內容：
● 立即變更配置
● 留在當地奮鬥
● 改變採購模式
● 加強危機意識
摘要：
日本發生了舉世震驚的311大地震，很多工廠都震垮了，世界上許多報導都說，因為日本關鍵零組件供應鏈斷裂，使得全世界產業都受到嚴重的波及，但是日本企業發揮了不向天災低頭的韌性，迅速地恢復、重建，讓營運立刻回到軌道上來，我們來說一說他們的故事。
Alpine是日本最大的汽車導航器材的製造公司，位在311地震最嚴重的福島縣岩市有一個很重要的主力工廠，但是他們卻在這次大地震過後，仍然餘震不斷的情況下，迅速地在一個月後恢復了百分之百的生產。報導說在大地震過後，Alpine公司的天花板都垮了下來，圍牆也傾倒了，但是同一工業區內的工廠，卻只停工半天，當天下午就立即恢復生產。公司能將停工的時間縮短到最小，主要的原因，是工廠在大地震過後，立即變更配置。Alpine在現場工作幹部的建議下，將原本設置在三樓的生產線，全部搬到一樓。
現場工作人員表示，地震時在三樓搖晃的程度要比一樓大，設備容易受損，與其在三樓受到餘震的侵襲，不如將三樓的機器都搬到一樓來，比較不會受到地震的影響。公司接受的現場人員的建議，把原本在三樓的設備統統搬到一樓，表面上看起來，捨棄掉三樓的空間不用，全部擠到一樓作業似乎不合經濟效益，但是這樣的作法，卻讓Alpine的工廠迅速地恢復戰鬥力。
各大汽車廠也都配合Alpine的這項改善措施，給予迅速的認證。在過去，如果供應導航系統的廠商要改變生產線的作業，通常得經過汽車廠花費幾個月來認證，但這次只用了一個星期就認證完畢。
歐洲的汽車客戶在日本核災發生後，第一個要求就是「每樣產品都必須要擔保沒有輻射污染」，因此，Alpine每天安排員工拿著測量儀器，穿梭在生產線間，檢測輻射濃度。Alpine立即在外銷的產品外箱上，多貼了一張輻射檢測表，讓客戶一眼就可以知道產品的輻射量。因為這個配置，使得Alpine的海外客戶繼續安心地向他們下單，沒有出現地震後轉單的情況。

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提高服務的經濟效益
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：12分09秒
課程內容：
1. 讓顧客有快樂的結尾
2. 消弭不愉快的經驗
3. 區隔快樂，整合痛苦
4. 建立顧客的投入感
5. 採用儀式拉攏人心
摘要：
現在的顧客比起以前的顧客來說，要難搞很多，他們的要求越來越高，即使他們要的就是低價的商品，可是仍然要求服務的水準；如果顧客重視服務提供的便利性與即時性，企業就一定得設法讓顧客更方便取得這些產品或服務；如果顧客要求提供任何的諮詢協助，他就希望企業能夠認真專心提供解決方案，好像全公司只服務他這位顧客一樣專注。
顧客對自身權益越來越重視，所以來自顧客的要求越來越多，為了符合這些要求，企業不得不努力提昇產品與服務的品質以及市場回應速度，因此，必須授權給更基層的員工，讓他們在面對顧客的時候，可以在第一時間就解決顧客的問題或滿足他們的需求。如果你不跟隨顧客的腳步，你的競爭者卻會跟隨，那麼誰跟著顧客前進，誰就會贏得顧客的忠誠度，自然也就提高企業的經營績效。
關於如何提升顧客服務的主張，幾乎已經成為老生常談，像是「顧客至上」、「顧客永遠是對的」、「要把顧客當成我們最好的朋友」，但是有哪些具體的作為，能夠立即提升顧客服務的滿意度呢？南加州大學的教授雀斯和達蘇曾經在哈佛商業評論發表論文，強調運用行為科學的原理，以顧客在經驗服務時的感受，幫顧客服務加分。
首先，讓顧客有快樂的結尾，服務的結尾比開始更重要，因為結尾會在顧客的心中留下最深刻的印象。因此，不論是飯店服務或是網站的設計，都應該運用這個原則。有很多網站都設計得很炫麗，但是等到顧客真正使用的時候，卻發現不太好用，例如當準備購買時，還要填寫繁瑣的資料，而交易進行一半，發現運費太高而不想購買，但是卻很難取消跳到別的網頁，像這種虎頭蛇尾的設計，只會讓顧客牢牢記住後面的缺點。有些飯店裝潢得很華麗，吸引了很多顧客上門，但是在顧客退房時，卻有不愉快的經驗，例如讓顧客久候，或是帳單牽扯不清，最後只讓顧客記住了最後不愉快的這一段經驗。日本許多著名的溫泉旅館，在顧客退房離開時，經理都會率同服務人員站在大門口送客，一直揮著手直到顧客消失為止，這種感覺讓許多顧客念念不忘，留下心中最美好的回憶。
其次，消弭不愉快的經驗，根據行為科學，如果整件事情的過程中有好有壞，人們一般寧願先經歷不好的經驗，再用比較好的經驗結尾。如果一位牙醫師在幫病人治療時，已經處理了最痛的蛀牙，但是還有其他幾個比較不痛的蛀牙要治療，他應該接著完成，還是留待下一次再進行？答案是最好一次完成。這樣，病人會覺得「剛開始很痛，但是後來就不是那麼痛了」，對醫師會產生信心，但如果留待下次，病人可能因為這次痛苦的經驗，下次根本不敢來了。很多廠商都把壞消息拖到最後一刻才告訴顧客，這樣的作法就違反了這個原則。如果先告訴顧客壞消息，然後再設法解決，一旦後面有比較好的結果，顧客就不會對整個服務有非常不滿的感覺。

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五件事讓你贏在起跑點
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：10分59秒
課程內容：
1. 評估業務團隊
2. 走出辦公室
3. 使用正確的激勵
4. 善用科技工具
5. 創造和諧氣氛
摘要：
大部分的公司總是將頂尖的業務員升任為業務主管，但是一個好的業務員就是一個好的業務主管嗎？我們不能說將頂尖的業務員升任為業務主管，這樣的舉動是錯的，但是業務員的工作是負責開發顧客，從個人觀點看事情，責任清楚集中，而業務主管的責任是努力培育人才，從管理團隊的觀點看事情，承上啟下，溝通協調，兩者角色極為不同。當然，好的業務員可以經由學習而成為一個好的業務主管，但絕對不是一位好的業務員就等同於一位好的業務主管。
有些新任的業務主管看了不少關於業務主管應該做些什麼的書籍，例如他應該多花些時間在招募人才、訓練人才、規劃業務工作與績效評估上面，少花些時間去從事直接銷售的工作，但是對於新上任的業務主管，最重要、最優先應該去做的，到底是哪幾件事，才能讓我在日後的業務工作拓展順利呢？首先，應該是評估業務團隊，瞭解每一位團隊成員的工作狀況，為單位與個人設立目標。主管可以從業務員的履歷表及過去的績效評估報告，瞭解每一位業務員的優缺點，然後再進行一對一的面談，討論個人的短、中、長期銷售目標，同時瞭解他們的技能是否符合預期的標準。
主管也可以要求員工自我評量，寫下過去六個月來最大的成就，以及未來最想完成的事，這個自我評量可以凸顯業務團隊目前所面臨的問題。例如曾經有一位新任上的業務行銷主管，他從業務員的自我評量中發現，在描述工作成就時，沒有人提到他們與客戶之間互動良好。發現這個問題之後，他立刻為團隊設立目標-改善顧客關係，最後，他們成功地導入了一套顧客關係管理系統，而這件事其實就是這位業務行銷主管接任這份工作的主要目標之一。
評估團隊之後，業務主管必須採取行動，該增強戰力的，就要補充新員工，技能不足的，就要加以訓練，不適任的，就要予以解雇。總之，要設法將業務團隊調整到最佳的戰鬥位置。
解雇當然是不得已的手段，有很多業務員之所以不稱職都是訓練不足的結果，一般而言，只要提供給業務員三種方面的訓練，多數的業務員都可以表現得更好：1.產品銷售訓練，有人說：「沒有賣不出去的產品」，但是如果遇到不會銷售的業務員，再好的產品也無法讓顧客感受到產品的價值，因此，業務員必須具備產品銷售的能力，這方面的訓練並不是要業務員學習油腔滑調，哄騙顧客，而是要業務員更瞭解產品，對產品有十足的信心，在不同的情境下都有一套應變的策略。
2.業務溝通訓練，這方面的訓練在於讓業務員能夠清楚表達並擁有個人魅力，溝通的方式有很多，如何在面對不同的顧客時採用不同的溝通方式是一項的學問，重點在能夠表達並且顧客聽得進去，這樣，成交的機率自然會增加。
3突破困境訓練，每個業務員都會碰到銷售的瓶頸，例如顧客為什麼不接我的電話，為什麼我費了這麼大的努力顧客仍然不買單？業務員碰到各式各樣的困境多到數不清，突破困境訓練主要是讓業務員能以正面的態度來面對困境，接受挑戰，培養冷靜、清楚的思維邏輯，在困境中找到自己的競爭優勢。