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達到目標，交出成果
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：16分16秒
課程內容：
● 績效評估的目的
● 避免不公平的反彈
● 設計不同的獎勵
● 績效討論的重點
● 處理表現不佳的員工
摘要：
每到了年底績效評估的時候，就是許多主管的頭痛時間。因為績效評估關係到年終獎金的發放，既要兼顧公平，還要有激勵的效果，但是僧多粥少，往往不能盡如人意，有時候還會引起同事的反彈，甚至有人還曾經因此憤而辭職，導致一團混亂。
很多人認為，進行績效評估，主要是為了決定年終獎金怎麼發，其實，績效評估應該用績效管理的觀念來思考，而績效管理的目的，是怎樣讓績效更好，評分只是個工具而已。但是評分也很不容易，除了被評分的人會緊張，評估別人的人也同樣忐忑不安，尤其是在評估後，對於表現不佳的員工該如何處理，更是一個棘手的問題，一旦處理不好，可能馬上就引起一場風暴。
儘管很多主管都做過績效評估，但不代表大家都做得很好，對很多主管來說，績效評估仍然只是個流於形式、必須對人資部門交差的工作，究竟績效評估時應該注意哪些原則，才能夠達到提升績效的目的呢？績效評估並不是給主管一張單子，勾一勾就好，主管是要經過訓練的，要知道評核的主要目的是什麼，怎麼評？標準是什麼？如果每個人的寬嚴不一樣，會產生不公平的現象，例如有些主管給得很寬鬆，大家都得很高分，而有些主管習慣性評得很嚴格，普遍分數都不高，所以要去教導評分的主管，評核時要注意哪些重點。
績效評核要以未來為導向，主要評分的目的，不是為了年終獎金，而是要透過評估，改善績效。讓員工曉得，公司未來如何發展，他們應該在哪方面加強努力，這是以未來為導向，而不是以過去為導向的評核方式。舉例來說，有個員工工作很賣力，有三年的經驗，如果評分為A-，可以告訴他，目前的績效不錯，但是以他目前的職務，應該可以達到A+的程度，主要是技術領域稍嫌落後，建議他可以透過訓練或上課，加強這方面的能力。如果是對於基層主管，可以告訴他，目前在帶人方面有哪些缺失，在技術上、人際關係、領導能力上，要如何加強，幫他把發展藍圖做出來，經過績效評估的結果，引導他更上層樓，這樣才是有附加價值的績效評估。
年終績效評估是個很好的機會，可以進行績效的人力盤點，如果把評估的結果應用到加薪，雖然未嘗不可，但要擺脫一些包袱。有些主管在打考績時很難不顧慮到人情，例如跟某人的交情特別好，或是有些人有苦勞但沒有功勞，有些部屬有家庭上的經濟壓力，這些都是當考績與獎金連在一起時，讓主管很為難的地方。如果以發展的角度，當然應該據實評分，但牽涉到獎金，就會很矛盾。因此，有些公司就不在年終做發展評估，九月以前就做，而且是直接給單位主管，而不是給人力資源部存檔用。
達到目標，交出成果
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：16分16秒
課程內容：
● 績效評估的目的
● 避免不公平的反彈
● 設計不同的獎勵
● 績效討論的重點
● 處理表現不佳的員工
摘要：
每到了年底績效評估的時候，就是許多主管的頭痛時間。因為績效評估關係到年終獎金的發放，既要兼顧公平，還要有激勵的效果，但是僧多粥少，往往不能盡如人意，有時候還會引起同事的反彈，甚至有人還曾經因此憤而辭職，導致一團混亂。
很多人認為，進行績效評估，主要是為了決定年終獎金怎麼發，其實，績效評估應該用績效管理的觀念來思考，而績效管理的目的，是怎樣讓績效更好，評分只是個工具而已。但是評分也很不容易，除了被評分的人會緊張，評估別人的人也同樣忐忑不安，尤其是在評估後，對於表現不佳的員工該如何處理，更是一個棘手的問題，一旦處理不好，可能馬上就引起一場風暴。
儘管很多主管都做過績效評估，但不代表大家都做得很好，對很多主管來說，績效評估仍然只是個流於形式、必須對人資部門交差的工作，究竟績效評估時應該注意哪些原則，才能夠達到提升績效的目的呢？績效評估並不是給主管一張單子，勾一勾就好，主管是要經過訓練的，要知道評核的主要目的是什麼，怎麼評？標準是什麼？如果每個人的寬嚴不一樣，會產生不公平的現象，例如有些主管給得很寬鬆，大家都得很高分，而有些主管習慣性評得很嚴格，普遍分數都不高，所以要去教導評分的主管，評核時要注意哪些重點。
績效評核要以未來為導向，主要評分的目的，不是為了年終獎金，而是要透過評估，改善績效。讓員工曉得，公司未來如何發展，他們應該在哪方面加強努力，這是以未來為導向，而不是以過去為導向的評核方式。舉例來說，有個員工工作很賣力，有三年的經驗，如果評分為A-，可以告訴他，目前的績效不錯，但是以他目前的職務，應該可以達到A+的程度，主要是技術領域稍嫌落後，建議他可以透過訓練或上課，加強這方面的能力。如果是對於基層主管，可以告訴他，目前在帶人方面有哪些缺失，在技術上、人際關係、領導能力上，要如何加強，幫他把發展藍圖做出來，經過績效評估的結果，引導他更上層樓，這樣才是有附加價值的績效評估。
年終績效評估是個很好的機會，可以進行績效的人力盤點，如果把評估的結果應用到加薪，雖然未嘗不可，但要擺脫一些包袱。有些主管在打考績時很難不顧慮到人情，例如跟某人的交情特別好，或是有些人有苦勞但沒有功勞，有些部屬有家庭上的經濟壓力，這些都是當考績與獎金連在一起時，讓主管很為難的地方。如果以發展的角度，當然應該據實評分，但牽涉到獎金，就會很矛盾。因此，有些公司就不在年終做發展評估，九月以前就做，而且是直接給單位主管，而不是給人力資源部存檔用。
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