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第二節 西門子馬達部門鉅額損失的教訓

1980年代由於東歐的興起，西門子公司決定要放棄大批次(100個以上)標準型馬達的製造，轉變為極小批次(1-5個)特殊規格馬達的製造。結果公司有50%以上的訂單都只生產一個，26%的訂單是生產2-4個，100個以上的訂單只有佔3%。由於公司傳統的製造費用是以人工小時即機器小時當作分攤基礎，但是當它採用新的策略時所產生的很多成本是與直接人工小時即機器小時無關的，例如特殊規格產品設計成本，訂單處理成本，特殊規格零件採購成本，新產品的製成與模具設計，新訂單的準備成本，由於小批量特殊規格的生產，這些成本變得很高。
而西門子公司仍然採用傳統的人工小時及機器小時分攤製造費用，同時採用成本加成的報價方式，結果導致小批單的報價過低，大批單的報價過高，因而公司的大批訂單又逐漸減少，最後終於產生巨額虧損。
西門子公司如果採用作業基礎成本制度就不會發生這種結果。很多公司採用作業基礎成本制度獲得豐厚的成果，他們所獲得的好處，為公司創造好幾百萬美元的獲利，這些利益是投入作業基礎成本制度的投資的10-20倍，有些部門所產生的節省甚至達到50-100倍。
作業基礎成本制度，不同於以前以人工小時或機器小時分攤間接費用，而是計算公司的各個作業流程的成本及費用。因此，只要有作業流程的公司(或部門)都可以使用作業基礎成本制度，所以不同以往成本會計只適用於製造業，服務業也可以有適用的成本制度供決策使用。
作業基礎成本制度就是將公司的資源(各項費用科目經過重整後的項目)，依照使用資源的多寡，找出成本發生的原因(成本動因)，利用各項作業使用成本動因數量的多寡，將各項資源成本分配到各項作業。然後再看每項產品或服務，耗用作業量的多少，計算這些產品或服務的作業成本。
多種規格或者訂單及生產或服務有較大異質性(例如西門子的電動馬達)，採用作業基礎成本制度，可以反應更正確的成本，有利於正確的報價與產品組合決策。可是如果產品及服務是單一規格的公司，仍然可以從作業基礎獲利，因為作業基礎提供每個重要流程的各項作業的成本資訊，公司在做策略時，可以知道核心作業的成本如何，哪些作業成本可以委外交策略聯盟公司處理。藍海策略裡面所提到在畫各公司的價值曲線時，必須要知道各項因素(核心作業)的成本，然後採可以和競爭對手的價值曲線比較，藉由聚焦於消費者的使用價值(附加價值)的作業，降低非消費者使用價值的作業的投入，達到收入提高成本降低的效果，也就是到達藍海的境界。這些核心作業或附加價值作業與非附加價值作業的成本，仍然有賴作業基礎成本制度提供的正確成本資訊，方有利藍海策略的完成。至於留在紅海的公司，必須要提高各項作業的效能，也就是降低各項作業的成本，尤其是核心作業的成本的降低，非核心作業採用委外(如果委外的成本較低的話)，這些策略都必須用到作業基礎成本制度。所以導入作業基礎成本制度，是刻不容緩之急所。

相對於德國，台灣也是一樣，由於中國的興起，以廉價的勞力取得世界工廠的地位，台商或有先建之明，或迫於無奈，也都往大陸發展。然而，如果本身無法提高管理層次，也只有淪落為遊牧民族的田地。