在19世紀初的紡織業的管理人員必須了解棉花加工成線,然後在織成成本布的平均成本小時多少,同時也必須知道每名工人生產每種產品的平均成本。將這些資料交給工廠老闆,老闆據以了解生產流程有無異常,有無改善空間。同時也可以了解何人的作業較優異,何]人效率不佳必須淘汰。這個是將近200百年前對成本控制的方式,以現在的標準來看,台灣仍然有很多工廠無法達到200年前美國紡織廠的管理水準。過了100年泰勒在20世紀初期,發展一套評估流程,可以仔細衡量生產各種產品所需的原料,人工工時,及機器工時。這些成榜資訊主要是用來控制並改善生產作業效率。
科學管理運動隨後備發展成標準成本制度,那是上個世紀的成本控制制度的基礎。但是標準成本只能用來控制每項產品的成本及效率,隨著組織規模的擴大,必須有一套評估每一單位表現是否良好的標準。所以就有責任中心的產生,責任中心的負責人必須在其責任區內,對其可控制的成本負起責任。以成本規劃,成本控制與產品成本計算為主體的責任中心就是成本中心。在歐洲的西門子規模的公司,成本中心多達1000個到2000個。
並不是所有的成本都是可以被成本中心主管控制的,一般而言,固定成本是事先承諾的,在年初編製預算時,已經經過適當的協調與規劃,所以有很多固定成本被視為不可控制成本。變動成本則隨著產量會有所增減,往往可以由成本中心主管加以控制,所以將經濟學區分固定成本與變動成本的方法加以利用,就可以成為有效的管理工具。
區分固定成本與變動成本不但有助於成本利潤數量的規劃,損益兩平點的計算,可以評估營業風險,在成本控制方面,則可產生彈性預算,進行責任中心責任的歸屬。
如果結合預算,固定成本變動成本的劃分,責任中心,與標準成本制度,就產生的標準固定成本與標準變動成本。這種成本制度,每個週期都可以根據那段期間的生產量來準備彈性預算,然後將實際支出與預算支出相比較。實際支出與彈性預算支出的差異,就是支出差異,其中大部分的差異可以根原先預算編製的資料加以比較,進而釐清可控制必須負責的部分,以及無法油成本中心主管負責的部分。彈性預算與標準成本的差異,就是效率的問題以及產能閒置的問題,效率差異依據20世紀初科學管理模式的方式來解決,產能閒置的差異如維業務人員接單不利由業務人員負責,否則則由當初設廠的高階主管為其策略負起責任,這些方法有其完整性,故成為20世紀成本控制的主流。
arrow
arrow
    全站熱搜

    finance168 發表在 痞客邦 留言(1) 人氣()