避免週轉不靈之做法
要避免週轉不靈有幾種做法：縮短收款期間、延長付款期間、向銀行或外部機構借款。
編製現金流量表
要了解公司由營運產生的現金，必須要先編製現金流量表，因為損益表只能看出營運產生的利潤，不能看出營運產生的現金，其不同點在於損益表是由權責基礎編製的，而現金流量表係以現金基礎編製。
我們可以由損益表透過某種調整方式，來計算現金基礎的財務狀況變動表，至於這樣處理的原理，請參照會計書籍，我們不在此介紹（詳見說明一）。
在整個分析的過程中，靜態分析與動態分析都很重要，同時量的分析與質的分析亦要兼顧。一般而言，以外銷為主的中小企業中，其流動比率通常不佳，但是由於外銷可立刻押匯及訂單生產等因素，其流動資產的品質通常相當好。
直接外銷使應收款項週轉力快速，訂單生產使存貨流轉迅速，同時支付國內供應商票期又長達兩、三個月，使得資金週轉期間壓得相當短，當然其所需要的資金就比計劃性生產的大企業少。
前幾期電子報中談到Ｄ公司的週轉能力不佳，現在我們以Ｄ公司為例，深入的計算其現金流量表，以了解其原因（表一）。
我們可以由Ｄ公司財務狀況變動表看出Ｄ公司雖然營業利益有1,454,163千元，但營運產生現金卻減少，Ｄ公司如果不再設法防止這種情形發生，將會造成黑字倒閉。
說明一：
銷貨收現數＝銷貨－應收款項增加數*＋預收款增加數。
*應收款項增加數＝期末應收款項－期初應收款項。
營業成本付現＝營業成本付現數＋存貨增加數－應付款項增加數＋預付貨款增加數。
銷管費用付現數＝銷管費用－應付費用增加數＋預付費用增加數，這就是中小企業為什麼流動比率相當差而仍能存活的原因。
然而，以這麼少的資金在景氣很好的時候，週轉當然沒有問題；但是當景氣低迷時，銷貨下降，供應商要求付現，如果沒有適當管理資金作緩衝，可能發生週轉不靈而倒閉，通常，中小企業較不能適應景氣低迷，就是這個緣故。
對週轉力做適當的管理
就企業內部的管理者來說，其管理資料的取得，此外部使用者容易多了，對於週轉力的管理，最重要的莫過使資金週轉順暢，要使資金順暢的方法，以現金收支預算最為有效。
有了適當的現金收支預算，可以預先知道資金短缺而未雨綢繆，亦可知道資金充足而作適當的運用。
尤其目前中小企業幾乎都預先接了三個月以上的訂單，對於現金收入來源可以正確的預料，相對的付款金額及付款模式亦可正確的預測，因此中小企業大致符合現金收支預算的條件。
要避免週轉不靈有幾種做法：縮短收款期間、延長付款期間、向銀行或外部機構借款。
編製現金流量表
要了解公司由營運產生的現金，必須要先編製現金流量表，因為損益表只能看出營運產生的利潤，不能看出營運產生的現金，其不同點在於損益表是由權責基礎編製的，而現金流量表係以現金基礎編製。
我們可以由損益表透過某種調整方式，來計算現金基礎的財務狀況變動表，至於這樣處理的原理，請參照會計書籍，我們不在此介紹（詳見說明一）。
在整個分析的過程中，靜態分析與動態分析都很重要，同時量的分析與質的分析亦要兼顧。一般而言，以外銷為主的中小企業中，其流動比率通常不佳，但是由於外銷可立刻押匯及訂單生產等因素，其流動資產的品質通常相當好。
直接外銷使應收款項週轉力快速，訂單生產使存貨流轉迅速，同時支付國內供應商票期又長達兩、三個月，使得資金週轉期間壓得相當短，當然其所需要的資金就比計劃性生產的大企業少。
前幾期電子報中談到Ｄ公司的週轉能力不佳，現在我們以Ｄ公司為例，深入的計算其現金流量表，以了解其原因（表一）。
我們可以由Ｄ公司財務狀況變動表看出Ｄ公司雖然營業利益有1,454,163千元，但營運產生現金卻減少，Ｄ公司如果不再設法防止這種情形發生，將會造成黑字倒閉。
說明一：
銷貨收現數＝銷貨－應收款項增加數*＋預收款增加數。
*應收款項增加數＝期末應收款項－期初應收款項。
營業成本付現＝營業成本付現數＋存貨增加數－應付款項增加數＋預付貨款增加數。
銷管費用付現數＝銷管費用－應付費用增加數＋預付費用增加數，這就是中小企業為什麼流動比率相當差而仍能存活的原因。
然而，以這麼少的資金在景氣很好的時候，週轉當然沒有問題；但是當景氣低迷時，銷貨下降，供應商要求付現，如果沒有適當管理資金作緩衝，可能發生週轉不靈而倒閉，通常，中小企業較不能適應景氣低迷，就是這個緣故。
對週轉力做適當的管理
就企業內部的管理者來說，其管理資料的取得，此外部使用者容易多了，對於週轉力的管理，最重要的莫過使資金週轉順暢，要使資金順暢的方法，以現金收支預算最為有效。
有了適當的現金收支預算，可以預先知道資金短缺而未雨綢繆，亦可知道資金充足而作適當的運用。
尤其目前中小企業幾乎都預先接了三個月以上的訂單，對於現金收入來源可以正確的預料，相對的付款金額及付款模式亦可正確的預測，因此中小企業大致符合現金收支預算的條件。
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