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跟隨成功者的腳步前進
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：12分58秒
課程內容：
1. 及早採取行動
2. 長短期發展取得平衡
3. 由兩頭一起推動永續性
4. 將永續性整合於營運中
5. 合理的績效衡量
6. 重視無形的利益
7. 一切真實透明
摘要：
企業要永續經營並不是件容易的事，10年前財星雜誌所列舉的全球前百大企業，有些現在都已經不存在了，但企業的永續經營是未來維持競爭力的必要條件，這是一門大學問。很多企業可以在短期獲得暴利，名噪一時，但想要在長期維持不墜，就不容易了，我們找出了一些在永續經營上表現傑出的企業，歸納出這些公司的作法，而參考這些傑出企業的行為和經驗，對一般的企業來說，可能是很好的學習起始點。
第1，及早採取行動，甚至是在資訊不完整的情況之下就開始行動，傑出的企業通常都比較勇敢，他們知道作為一個先行者的重要性，也認清一個事實：他們不需要等到獲得所有的答案，再來採取行動。
赫曼米勒是全球最大的家具製造商之一，他們的執行長沃克曾說：「在企業經營上的很多做法，並不能簡化為公式，或某個投資回收計算方程式來解釋，有時候很多決策需要一點直覺，才知道你究竟要朝什麼方向前進，很難簡單地歸納在一張紙上。」所以，即使狀況不明，傑出企業也不會因此退縮，他們傾向於先採取行動，再從執行中新產生的資訊中尋找新的方案，並不斷地尋找新證據，讓決策制訂變得更有效率，他們用行動來降低不確定性。
第2，長短期發展取得平衡，在廣泛的長期願景，和具體的短期專案利益之間，取得平衡。一個具有強烈企圖心的願景，可以產生品牌效益、促成組織文化轉型，並吸引人才、資金或合作提案，但是聰明的企業懂得在這類遠大目標和較短期但可以創造獲利的專案之間取得平衡，這樣才能達成早期勝利的結果，傑出的企業除了偉大的理想之外，也會持續展現出他們務實的一面。
根據耶魯大學教授愛斯帝的研究觀察，具有這種遠近兼顧的能力，是讓這些傑出企業從其他落後者中脫穎而出的原因，這種對於執行力的重視，拉開了他們和那些看到改變契機，卻沒有採取行動的企業之間的距離。
第3，由兩頭一起推動永續性，這些傑出的企業清楚地知道，不能單靠由上而下的方式，也就是領導者發表公開演說，闡明組織面臨的挑戰及因應作法，也必須要讓員工參與，提供能促使他們做出貢獻的財務誘因以及管理誘因，換句話說，企業必須由上而下及由下而上一起推動永續經營的任務。
德國SAP的執行副總裁葛拉福相信，員工是導入永續經營的要角，他承認SAP一開始低估了員工的重要性，事實上，某些員工比管理階層更早察覺到永續性的挑戰，以及潛在的解決方案，他們甚至在全球各據點自動自發地進行一些在地活動，看到這些員工的熱情，使他吃驚不已。讓各階層員工參與永續性的建立有很多好處：除了能從多重來源得到更多好構想與洞見之外，員工實際參與建立永續經營的過程，不僅讓員工有更高的參與感，提升工作生產力，更有助於企業吸引優秀的人才。
跟隨成功者的腳步前進
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：12分58秒
課程內容：
1. 及早採取行動
2. 長短期發展取得平衡
3. 由兩頭一起推動永續性
4. 將永續性整合於營運中
5. 合理的績效衡量
6. 重視無形的利益
7. 一切真實透明
摘要：
企業要永續經營並不是件容易的事，10年前財星雜誌所列舉的全球前百大企業，有些現在都已經不存在了，但企業的永續經營是未來維持競爭力的必要條件，這是一門大學問。很多企業可以在短期獲得暴利，名噪一時，但想要在長期維持不墜，就不容易了，我們找出了一些在永續經營上表現傑出的企業，歸納出這些公司的作法，而參考這些傑出企業的行為和經驗，對一般的企業來說，可能是很好的學習起始點。
第1，及早採取行動，甚至是在資訊不完整的情況之下就開始行動，傑出的企業通常都比較勇敢，他們知道作為一個先行者的重要性，也認清一個事實：他們不需要等到獲得所有的答案，再來採取行動。
赫曼米勒是全球最大的家具製造商之一，他們的執行長沃克曾說：「在企業經營上的很多做法，並不能簡化為公式，或某個投資回收計算方程式來解釋，有時候很多決策需要一點直覺，才知道你究竟要朝什麼方向前進，很難簡單地歸納在一張紙上。」所以，即使狀況不明，傑出企業也不會因此退縮，他們傾向於先採取行動，再從執行中新產生的資訊中尋找新的方案，並不斷地尋找新證據，讓決策制訂變得更有效率，他們用行動來降低不確定性。
第2，長短期發展取得平衡，在廣泛的長期願景，和具體的短期專案利益之間，取得平衡。一個具有強烈企圖心的願景，可以產生品牌效益、促成組織文化轉型，並吸引人才、資金或合作提案，但是聰明的企業懂得在這類遠大目標和較短期但可以創造獲利的專案之間取得平衡，這樣才能達成早期勝利的結果，傑出的企業除了偉大的理想之外，也會持續展現出他們務實的一面。
根據耶魯大學教授愛斯帝的研究觀察，具有這種遠近兼顧的能力，是讓這些傑出企業從其他落後者中脫穎而出的原因，這種對於執行力的重視，拉開了他們和那些看到改變契機，卻沒有採取行動的企業之間的距離。
第3，由兩頭一起推動永續性，這些傑出的企業清楚地知道，不能單靠由上而下的方式，也就是領導者發表公開演說，闡明組織面臨的挑戰及因應作法，也必須要讓員工參與，提供能促使他們做出貢獻的財務誘因以及管理誘因，換句話說，企業必須由上而下及由下而上一起推動永續經營的任務。
德國SAP的執行副總裁葛拉福相信，員工是導入永續經營的要角，他承認SAP一開始低估了員工的重要性，事實上，某些員工比管理階層更早察覺到永續性的挑戰，以及潛在的解決方案，他們甚至在全球各據點自動自發地進行一些在地活動，看到這些員工的熱情，使他吃驚不已。讓各階層員工參與永續性的建立有很多好處：除了能從多重來源得到更多好構想與洞見之外，員工實際參與建立永續經營的過程，不僅讓員工有更高的參與感，提升工作生產力，更有助於企業吸引優秀的人才。
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