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充分授權,提高動能
講師:王友倫
串場演出:小君
美術設計:Zeev
時間:15分32秒
課程內容:
● 減少組織層級
● 充分授權
● 提升領導能力
● 善用中階主管
摘要:
高層主管的理想願景與基層員工的執行力往往有嚴重的落差,而夾在中間的中階主管,既要傳達上層主管的命令,又要反應底下同仁的心聲,做起事來經常兩面不討好,裡外不是人!
企業要讓中階主管發揮力量,就要解開對他們的束縛,讓他們可以伸展拳腳,我們這裡提出了四個架構方式,包括:減少組織層級、充分授權、提升領導能力、善用中階主管。
首先就是減少組織層級,為中階主管創造權責更大、更有挑戰性的角色,以排除障礙,並鼓勵行動。高難度目標與新鮮的挑戰性往往可以激勵員工,但是在許多傳統的組織裡,中階主管卻備受限制,於是他們漸漸覺得自己無足輕重,失去了對公司的投入意願,結果導致績效不彰。解決這個問題的方法,是透過組織架構扁平化,以及定義並擴大主管的職責,來進行企業改造。
擴大管理幅度與減少組織層級,有助於活化員工的活力,中階主管會更加接近企業領導人與顧客,在權責清楚界定之後,他們可以得到充分的資源與授權,他們將專注於達成結果,而不會過度管理。「減少組織層級」如果執行得當,將可以提升員工的投入,因為留下來的中階主管會擁有實質的權力,從事更有意義的工作,他們可以專心做事,而不必總是在協調事情。
企業應該要一層一層地分析組織架構,並為每一位中階主管劃分出清楚的管理幅度,一般來說,組織層級超過八層,管理幅度少於七個人的企業,通常有反應遲緩的現象,即使平均管理幅度是恰當的,企業仍應該留意人數少於六人的小型團隊。當然,也有例外的情形,例如客服中心的主管管理20名員工,是件稀鬆平常的事;而主管複雜交易的法務部門,則可能只有四位直屬的部屬。
減少組織層級最有效的做法,是採取逐級而下的流程方式,高階主管應該為直屬部屬規劃工作職責,而這些直屬部屬也要對他們下一層的員工比照辦理,這種逐級而下的做法有助於清楚界定職責,並確保整個組織確實進行系統性的改造。
減少組織層級接下來要擬定角色章程,簡單來說,就是將企業的整體目標,轉化為四個相互關連的領域:個人與當責、關鍵績效指標、決策權、以及領導行為。角色章程可以確保公司將焦點放在執行整體策略的工作上,這個流程和減少組織層級的流程相同,也是逐級而下,但職責與決策權的設計則擴及整個公司,員工可以親自訂出自己的角色,而不是單向地接受主管的指派。透過自我的安排,對目標的達成會更有動力。
在組織扁平化之後,領導者必須開始重新思考職涯管理,以及重新設計垂直與水平的職涯路徑。公司裡的升遷機會也許變少了,但員工卻可以獲得更多樣的工作經驗與技能。不必擔心績效好的主管會因此出走,根據事實證明,減少組織層級的做法,如果經過妥善的設計與良好的溝通,反而可以激勵中階主管。最後,企業必須重新調整績效管理制度與工具,以鼓勵中階主管採取主動,同時也必須制訂正式的表揚制度,給予績效好的中階主管肯定與獎勵。
充分授權,提高動能
講師:王友倫
串場演出:小君
美術設計:Zeev
時間:15分32秒
課程內容:
● 減少組織層級
● 充分授權
● 提升領導能力
● 善用中階主管
摘要:
高層主管的理想願景與基層員工的執行力往往有嚴重的落差,而夾在中間的中階主管,既要傳達上層主管的命令,又要反應底下同仁的心聲,做起事來經常兩面不討好,裡外不是人!
企業要讓中階主管發揮力量,就要解開對他們的束縛,讓他們可以伸展拳腳,我們這裡提出了四個架構方式,包括:減少組織層級、充分授權、提升領導能力、善用中階主管。
首先就是減少組織層級,為中階主管創造權責更大、更有挑戰性的角色,以排除障礙,並鼓勵行動。高難度目標與新鮮的挑戰性往往可以激勵員工,但是在許多傳統的組織裡,中階主管卻備受限制,於是他們漸漸覺得自己無足輕重,失去了對公司的投入意願,結果導致績效不彰。解決這個問題的方法,是透過組織架構扁平化,以及定義並擴大主管的職責,來進行企業改造。
擴大管理幅度與減少組織層級,有助於活化員工的活力,中階主管會更加接近企業領導人與顧客,在權責清楚界定之後,他們可以得到充分的資源與授權,他們將專注於達成結果,而不會過度管理。「減少組織層級」如果執行得當,將可以提升員工的投入,因為留下來的中階主管會擁有實質的權力,從事更有意義的工作,他們可以專心做事,而不必總是在協調事情。
企業應該要一層一層地分析組織架構,並為每一位中階主管劃分出清楚的管理幅度,一般來說,組織層級超過八層,管理幅度少於七個人的企業,通常有反應遲緩的現象,即使平均管理幅度是恰當的,企業仍應該留意人數少於六人的小型團隊。當然,也有例外的情形,例如客服中心的主管管理20名員工,是件稀鬆平常的事;而主管複雜交易的法務部門,則可能只有四位直屬的部屬。
減少組織層級最有效的做法,是採取逐級而下的流程方式,高階主管應該為直屬部屬規劃工作職責,而這些直屬部屬也要對他們下一層的員工比照辦理,這種逐級而下的做法有助於清楚界定職責,並確保整個組織確實進行系統性的改造。
減少組織層級接下來要擬定角色章程,簡單來說,就是將企業的整體目標,轉化為四個相互關連的領域:個人與當責、關鍵績效指標、決策權、以及領導行為。角色章程可以確保公司將焦點放在執行整體策略的工作上,這個流程和減少組織層級的流程相同,也是逐級而下,但職責與決策權的設計則擴及整個公司,員工可以親自訂出自己的角色,而不是單向地接受主管的指派。透過自我的安排,對目標的達成會更有動力。
在組織扁平化之後,領導者必須開始重新思考職涯管理,以及重新設計垂直與水平的職涯路徑。公司裡的升遷機會也許變少了,但員工卻可以獲得更多樣的工作經驗與技能。不必擔心績效好的主管會因此出走,根據事實證明,減少組織層級的做法,如果經過妥善的設計與良好的溝通,反而可以激勵中階主管。最後,企業必須重新調整績效管理制度與工具,以鼓勵中階主管採取主動,同時也必須制訂正式的表揚制度,給予績效好的中階主管肯定與獎勵。
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