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充分授權，提高動能
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：15分32秒
課程內容：
● 減少組織層級
● 充分授權
● 提升領導能力
● 善用中階主管
摘要：
高層主管的理想願景與基層員工的執行力往往有嚴重的落差，而夾在中間的中階主管，既要傳達上層主管的命令，又要反應底下同仁的心聲，做起事來經常兩面不討好，裡外不是人！
企業要讓中階主管發揮力量，就要解開對他們的束縛，讓他們可以伸展拳腳，我們這裡提出了四個架構方式，包括：減少組織層級、充分授權、提升領導能力、善用中階主管。
首先就是減少組織層級，為中階主管創造權責更大、更有挑戰性的角色，以排除障礙，並鼓勵行動。高難度目標與新鮮的挑戰性往往可以激勵員工，但是在許多傳統的組織裡，中階主管卻備受限制，於是他們漸漸覺得自己無足輕重，失去了對公司的投入意願，結果導致績效不彰。解決這個問題的方法，是透過組織架構扁平化，以及定義並擴大主管的職責，來進行企業改造。
擴大管理幅度與減少組織層級，有助於活化員工的活力，中階主管會更加接近企業領導人與顧客，在權責清楚界定之後，他們可以得到充分的資源與授權，他們將專注於達成結果，而不會過度管理。「減少組織層級」如果執行得當，將可以提升員工的投入，因為留下來的中階主管會擁有實質的權力，從事更有意義的工作，他們可以專心做事，而不必總是在協調事情。
企業應該要一層一層地分析組織架構，並為每一位中階主管劃分出清楚的管理幅度，一般來說，組織層級超過八層，管理幅度少於七個人的企業，通常有反應遲緩的現象，即使平均管理幅度是恰當的，企業仍應該留意人數少於六人的小型團隊。當然，也有例外的情形，例如客服中心的主管管理20名員工，是件稀鬆平常的事；而主管複雜交易的法務部門，則可能只有四位直屬的部屬。
減少組織層級最有效的做法，是採取逐級而下的流程方式，高階主管應該為直屬部屬規劃工作職責，而這些直屬部屬也要對他們下一層的員工比照辦理，這種逐級而下的做法有助於清楚界定職責，並確保整個組織確實進行系統性的改造。
減少組織層級接下來要擬定角色章程，簡單來說，就是將企業的整體目標，轉化為四個相互關連的領域：個人與當責、關鍵績效指標、決策權、以及領導行為。角色章程可以確保公司將焦點放在執行整體策略的工作上，這個流程和減少組織層級的流程相同，也是逐級而下，但職責與決策權的設計則擴及整個公司，員工可以親自訂出自己的角色，而不是單向地接受主管的指派。透過自我的安排，對目標的達成會更有動力。
在組織扁平化之後，領導者必須開始重新思考職涯管理，以及重新設計垂直與水平的職涯路徑。公司裡的升遷機會也許變少了，但員工卻可以獲得更多樣的工作經驗與技能。不必擔心績效好的主管會因此出走，根據事實證明，減少組織層級的做法，如果經過妥善的設計與良好的溝通，反而可以激勵中階主管。最後，企業必須重新調整績效管理制度與工具，以鼓勵中階主管採取主動，同時也必須制訂正式的表揚制度，給予績效好的中階主管肯定與獎勵。
充分授權，提高動能
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：15分32秒
課程內容：
● 減少組織層級
● 充分授權
● 提升領導能力
● 善用中階主管
摘要：
高層主管的理想願景與基層員工的執行力往往有嚴重的落差，而夾在中間的中階主管，既要傳達上層主管的命令，又要反應底下同仁的心聲，做起事來經常兩面不討好，裡外不是人！
企業要讓中階主管發揮力量，就要解開對他們的束縛，讓他們可以伸展拳腳，我們這裡提出了四個架構方式，包括：減少組織層級、充分授權、提升領導能力、善用中階主管。
首先就是減少組織層級，為中階主管創造權責更大、更有挑戰性的角色，以排除障礙，並鼓勵行動。高難度目標與新鮮的挑戰性往往可以激勵員工，但是在許多傳統的組織裡，中階主管卻備受限制，於是他們漸漸覺得自己無足輕重，失去了對公司的投入意願，結果導致績效不彰。解決這個問題的方法，是透過組織架構扁平化，以及定義並擴大主管的職責，來進行企業改造。
擴大管理幅度與減少組織層級，有助於活化員工的活力，中階主管會更加接近企業領導人與顧客，在權責清楚界定之後，他們可以得到充分的資源與授權，他們將專注於達成結果，而不會過度管理。「減少組織層級」如果執行得當，將可以提升員工的投入，因為留下來的中階主管會擁有實質的權力，從事更有意義的工作，他們可以專心做事，而不必總是在協調事情。
企業應該要一層一層地分析組織架構，並為每一位中階主管劃分出清楚的管理幅度，一般來說，組織層級超過八層，管理幅度少於七個人的企業，通常有反應遲緩的現象，即使平均管理幅度是恰當的，企業仍應該留意人數少於六人的小型團隊。當然，也有例外的情形，例如客服中心的主管管理20名員工，是件稀鬆平常的事；而主管複雜交易的法務部門，則可能只有四位直屬的部屬。
減少組織層級最有效的做法，是採取逐級而下的流程方式，高階主管應該為直屬部屬規劃工作職責，而這些直屬部屬也要對他們下一層的員工比照辦理，這種逐級而下的做法有助於清楚界定職責，並確保整個組織確實進行系統性的改造。
減少組織層級接下來要擬定角色章程，簡單來說，就是將企業的整體目標，轉化為四個相互關連的領域：個人與當責、關鍵績效指標、決策權、以及領導行為。角色章程可以確保公司將焦點放在執行整體策略的工作上，這個流程和減少組織層級的流程相同，也是逐級而下，但職責與決策權的設計則擴及整個公司，員工可以親自訂出自己的角色，而不是單向地接受主管的指派。透過自我的安排，對目標的達成會更有動力。
在組織扁平化之後，領導者必須開始重新思考職涯管理，以及重新設計垂直與水平的職涯路徑。公司裡的升遷機會也許變少了，但員工卻可以獲得更多樣的工作經驗與技能。不必擔心績效好的主管會因此出走，根據事實證明，減少組織層級的做法，如果經過妥善的設計與良好的溝通，反而可以激勵中階主管。最後，企業必須重新調整績效管理制度與工具，以鼓勵中階主管採取主動，同時也必須制訂正式的表揚制度，給予績效好的中階主管肯定與獎勵。
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