第一章 前言 世界在變
1990年柏林圍牆倒塌後，新興歐洲國家便宜的人力所生產出來的產品，快速取代西歐已開發國家的原有產品，如果沒有適當調整因應措施，就會像德國一樣，兩德統一了十餘年，帶給德國的經濟卻是成長的停滯。
我們可以由西門子的案例，看出新興歐洲國家對德國產業的衝擊。
第一節 成本會計計算方法與時代使命之互動
19世紀以前的工業，基本上都是個體戶，屬於學徒制的製造單位，每個單位負責整體製造過程的某一個部份與功能，而組織則是透過與這些外部單位進行交易，提供最後的成品與服務。
例如組織只是先買棉，然後賣給紡紗匠紡紗，接著直接向紡紗匠買紗，然後賣給織布匠織布，再向織布匠買布，然後賣給染匠染色，最後向染匠買染好的布，賣給裁縫師做衣服。
由於主要的技術與工具都是屬於外部的單位所有，因而組織很少做長期的投資，組織只是整合這些單純的買賣交易，因而傳統的財務會計就可以產生足夠的資訊衡量績效及獲利能力。
19世紀初期，規模比較大的組織已經出現，例如紡織廠等一貫生產的工廠，將原本是屬於個體戶的製程完全統合在一個機構內，例如設立一個擁有梳棉、紡紗、織布與染整幾個重要製程的一貫工廠。組織藉由購進主要的生產設備，並聘用技術的員工，而享有規模生產的優勢。此時，總公司就必須擁有相關的成本資訊以做為控制與評估績效的依據，通常是對於主要的製程如紡紗、織布及染整提供每公噸紗的成本或是每碼布匹的成本資訊。鐵路公司則是發展出每噸/哩的成本，或每位旅客/哩的成本，以及營業比率(營業費用/收入)等新的績效評估標準。著名的卡奈基就是以經營鋼鐵廠起家，而以嚴控成本為其管理特色。他要求每個部門每月列出該部門每一工令(或訂單)所耗用的原料及人工成本，並藉由比較本月與上月的單位成本與營業費用率，且盡可能取得同業的成本資訊比較來進行管理決策。
在19世紀末，大型的買賣業出現了，例如思百樂百貨公司就是利用商品的營業利益率(收入減去成本及營業費用除以收入的比率)乘以商品的存貨週轉率，來評估組織銷售商品的獲利及速度。
這些組織主要是評估組織內各作業流程的效率，很少去計算不同產品的成本或每期的獲利。它們以規格品成本來衡量效率，例如每碼布的成本、每噸鋼的成本、每位旅客/哩的成本，買賣業則是以佔收入的比率來衡量。只要這些基本的作業有效的運作，經理人即認為組織就能獲利。由於產品線集中於主力的規格產品，單純的結果，它們只要衡量投入的資源轉換成製成品或者收入的效率，就可以使組織正常運作。
留言列表
存股選美 (27)