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讓老鳥帶菜鳥上手
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分37秒
課程內容：
● 塑造共學文化
● 建立平台機制
● 傾聽回饋意見
摘要：
提到學長制，很多人都會想起剛進入大學的時候，學業與生活都不熟悉，而由熱心的學長學姐帶領著大家，一同度過初入大學生涯的青澀時光。為了協助新進員工快速適應新環境，也有不少企業仿效大學時候的學長制，讓每位新進員工都有一位學長姐，擔任他們的義務指導員，只是，這樣的制度在企業推行時，卻面臨不少挑戰，例如，資深員工很忙，忽略了關心新進員工的狀況，或是被指定的資深員工個性內向，不善表達，也有的因為人員單位轉調最後不了了之，以致於讓企業的學長制形同虛設。
怎樣才能讓企業的學長制達到效果，帶來實質的效益呢？事實上，學長制的確是一個很好的老鳥帶菜鳥的方式，教學相長，在帶領與教育新人的過程中，老鳥也可以學到不少東西，但是這個制度要能在企業裡順利的推展，必須在「文化」與「制度」兩方面都打好基礎，才容易推行成功。文化指的是，企業是否擁有「共學」的文化，大家共同學習，教學相長；制度指的是，企業是否建立機制，在關鍵績效指標上促成學長制的落實。
共學文化代表著企業裡不再只是主管教，部屬學，而是平行的同儕學習，大家一起學，部屬可以向主管學習，主管也可以向部屬學習。一個團體裡，如果有人懂得其他人不會的學問，大家也都願意彼此教學相長，那麼整個組織的學習能力就很強。如果企業有共學的文化，不僅新人可以獲得學習，教導新人的資深員工透過回饋分享，也會有很多的收穫與成長，大家一起激盪，創造出更新更好的東西。公司不應該把招募新人當成是找人來分擔工作，而應該思考，在企業經營裡，欠缺哪一方面的能力，應該招募具有哪些能力的新人進來。舉例來說，有一家軟體設計公司，它的顧客中有許多保險公司，但業務員裡面卻沒有有保險公司背景的，當業務員出缺時，如果能夠招募有保險公司背景的新人，就可以帶來許多新的思維，協助公司成長，這樣的思維與公司只是因為有一個業務員缺額，要招募一個人來填補，是不一樣的。
有些主管常覺得工作忙不過來，當找到新人時，就希望他趕快上手，分擔工作，於是採取on-job training，也就是做中學的方式，認為把新人放到泳池中，他自然能夠學會游泳，結果有許多有潛力的新人，就在這些主管認為水沒有很深的泳池中淹死了。
「協助別人成長」這件事，在共學文化的企業裡，不僅是主管的責任，也是其他資深員工的工作，我知道有個公司，他們設有知識分享的機制，鼓勵員工把最近學習到的知識，比方說閱讀了哪一本書籍、參觀了哪個公司或展覽，或者是受訓的心得、出差的所見所聞，利用中午用餐的時間，與同仁一起分享，大家一邊吃飯，一邊聽這位臨時講師分享他的經驗，氣氛熱絡。公司也對願意分享的員工有獎勵的機制，例如他可以補休、申請受訓的機會，或是得到獎牌、獎金。在年底時，公司會統計每位員工一年中擔任臨時講師，分享的次數，作為績效衡量的KPI之一，以鼓勵分享文化。
大部分的獲獎員工都會發覺，自己在分享的同時，學到的比在台下聽的人更多，因為他為了準備分享會，要花很多的心力去整理他看到的東西，結果學得更多。很多時候，自己學會了某些東西，但是不一定講得出來，也不一定懂得怎麼教別人，一旦資深的員工懂得將自己會的東西傳授給新人，等於也是同時訓練自己具備擔任主管的能力了。
讓老鳥帶菜鳥上手
講師：王友倫
串場演出：小君
美術設計：Zeev
時間：14分37秒
課程內容：
● 塑造共學文化
● 建立平台機制
● 傾聽回饋意見
摘要：
提到學長制，很多人都會想起剛進入大學的時候，學業與生活都不熟悉，而由熱心的學長學姐帶領著大家，一同度過初入大學生涯的青澀時光。為了協助新進員工快速適應新環境，也有不少企業仿效大學時候的學長制，讓每位新進員工都有一位學長姐，擔任他們的義務指導員，只是，這樣的制度在企業推行時，卻面臨不少挑戰，例如，資深員工很忙，忽略了關心新進員工的狀況，或是被指定的資深員工個性內向，不善表達，也有的因為人員單位轉調最後不了了之，以致於讓企業的學長制形同虛設。
怎樣才能讓企業的學長制達到效果，帶來實質的效益呢？事實上，學長制的確是一個很好的老鳥帶菜鳥的方式，教學相長，在帶領與教育新人的過程中，老鳥也可以學到不少東西，但是這個制度要能在企業裡順利的推展，必須在「文化」與「制度」兩方面都打好基礎，才容易推行成功。文化指的是，企業是否擁有「共學」的文化，大家共同學習，教學相長；制度指的是，企業是否建立機制，在關鍵績效指標上促成學長制的落實。
共學文化代表著企業裡不再只是主管教，部屬學，而是平行的同儕學習，大家一起學，部屬可以向主管學習，主管也可以向部屬學習。一個團體裡，如果有人懂得其他人不會的學問，大家也都願意彼此教學相長，那麼整個組織的學習能力就很強。如果企業有共學的文化，不僅新人可以獲得學習，教導新人的資深員工透過回饋分享，也會有很多的收穫與成長，大家一起激盪，創造出更新更好的東西。公司不應該把招募新人當成是找人來分擔工作，而應該思考，在企業經營裡，欠缺哪一方面的能力，應該招募具有哪些能力的新人進來。舉例來說，有一家軟體設計公司，它的顧客中有許多保險公司，但業務員裡面卻沒有有保險公司背景的，當業務員出缺時，如果能夠招募有保險公司背景的新人，就可以帶來許多新的思維，協助公司成長，這樣的思維與公司只是因為有一個業務員缺額，要招募一個人來填補，是不一樣的。
有些主管常覺得工作忙不過來，當找到新人時，就希望他趕快上手，分擔工作，於是採取on-job training，也就是做中學的方式，認為把新人放到泳池中，他自然能夠學會游泳，結果有許多有潛力的新人，就在這些主管認為水沒有很深的泳池中淹死了。
「協助別人成長」這件事，在共學文化的企業裡，不僅是主管的責任，也是其他資深員工的工作，我知道有個公司，他們設有知識分享的機制，鼓勵員工把最近學習到的知識，比方說閱讀了哪一本書籍、參觀了哪個公司或展覽，或者是受訓的心得、出差的所見所聞，利用中午用餐的時間，與同仁一起分享，大家一邊吃飯，一邊聽這位臨時講師分享他的經驗，氣氛熱絡。公司也對願意分享的員工有獎勵的機制，例如他可以補休、申請受訓的機會，或是得到獎牌、獎金。在年底時，公司會統計每位員工一年中擔任臨時講師，分享的次數，作為績效衡量的KPI之一，以鼓勵分享文化。
大部分的獲獎員工都會發覺，自己在分享的同時，學到的比在台下聽的人更多，因為他為了準備分享會，要花很多的心力去整理他看到的東西，結果學得更多。很多時候，自己學會了某些東西，但是不一定講得出來，也不一定懂得怎麼教別人，一旦資深的員工懂得將自己會的東西傳授給新人，等於也是同時訓練自己具備擔任主管的能力了。
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