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為兩難的取捨下結論

講師:王友倫
串場演出:小君
美術設計:Zeev

時間:21分09秒

課程內容:
1.誰是主要的顧客
2.股東員工顧客的優先問題
3.關鍵性績效指標
4.策略的風險界限
5.產生正向的壓力
6.員工的相互協助
7.不確定的憂患意識

摘要:
創新是公司上下一致同意應該去做的目標,但是究竟應該是朝改善現有產品性能,持續性地創新,還是應該打破原有的產品規格與思考方式,去做一個完全不同的突破性創新?公司內部就常常因此爭論不休,陷入了兩難的局面,無法做出一個快速有效的決策。類似這樣的問題還有:公司應該著重短期的利益,還是長期的利益?應該把重點放在營收的創造,還是獲利的目標?每次在做這些決策時,都好像公說公有理,婆說婆有理,沒有一個定論,到底,我們做出一個正確決策的依據是什麼?

在企業的競技場上,為了保持領先的地位,企業必須把競爭策略轉化為每日的行動,把資源投入在正確的活動上。對於企業的領導人來說,要在許多兩難的問題上取得平衡,把所有的人拉往相同的方向並激勵他們,的確是不容易的事,但這也是企業領導人的主要工作。他們必須持續不斷地問自己一些與策略有關的正確問題,幫助自己洞察策略執行流程中的重要落差,聚焦在最重要的抉擇,並瞭解每項抉擇的利弊得失。首先,要問自己的第一個問題是,誰是我們的主要顧客?對任何事業而言,最重要的策略決策就是決定誰是主要的顧客群。針對這個問題,很多經理人的答案往往是,我們有好幾類的主要顧客群,但是這樣的答案可能使得競爭策略不夠理想,因為,在我們的競爭者中,一定有些人將我們的「幾類的主要顧客群」中的某個顧客群,當作他們的首要顧客群,把最多的資源投入迎合這個顧客群的需要,並且贏過我們;另外,在一個事業中企圖服務多種顧客群,最後的結果往往是「無法充分照顧到任何一個顧客群」。

那麼該如何選擇主要的顧客群呢?通常,根據以下三種考量:第1,觀點,指的是公司的歷史傳統,以及高階主管的價值觀,例如,麥當勞不會去開高檔的法國餐廳,法拉利汽車公司不會去製造大眾化的經濟型車款;第2,能力,指的是一個公司或事業單位擁有的有形與無形資源,包括廠房設施、技術能力、關係網絡等等;第3,獲利潛力,指的是購買者、供應商、競爭者、替代性產品等層面的相對力量,所決定出的潛在經濟報酬。

如果公司在辨識主要顧客群時遭遇困難,可能是被兩個問題卡住:一,未能釐清誰不是我們的顧客,有時候,最終付錢購買產品的人,未必是我們的主要顧客,例如玫琳凱美容產品公司就看出,他們主要的顧客並非購買及使用產品的消費者,而是那些和公司簽約的美容顧問,他們是公司的實質銷售代表,所以玫琳凱公司把大量的資源投入於協助他們,包括訓練、產品支援、通路中心等等;第二個問題是,試圖取悅其他的顧客群,美國的亞馬遜書店有兩個主要的收入來源,一個是網站直接對消費者的零售業務,另一個是使用亞馬遜網站做為店面的獨立零售商,這類的收入也占公司總營收的三分之一。亞馬遜書店的高階主管曾經有這樣的困惑:到底該把誰定義為主要的顧客群?最後亞馬遜堅持選擇消費者。儘管零售商常常抱怨公司不重視他們的需要,甚至還為此打官司,但是亞馬遜仍然堅定不移。最後,亞馬遜書店獲得的顧客忠誠度評比,高居全美零售業冠軍,而這種高顧客忠誠度,也讓使用亞馬遜書店網站作為店面的零售商受惠。
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