土城第一診所提供兩種主要的醫療服務，一種是『到院檢查型』，也就是每週三天的到院門診治療，使用醫院的昂貴設備做深入檢查與治療。另一種是『居家看護型』客戶，採用到府治療，診所負責記錄並監控『居家看護』客戶的身體狀況，同時，也幫『居家看護』客戶訂購必要耗材及藥材。
傳統成本會計系統，將主要的藥材與醫療器材的耗材分別直接歸屬兩種醫療服務。服務成本則依政府的給付標準當為營收，依其相對比率分攤。依此分析規則，『到院檢查型』的營收佔總收入的61%，所以須分攤總服務成本六千三百萬的61%，約當金額為三千九百萬多元。
長久以年來，土城第一診所都是採用傳統成本計算模式，以這種基礎分攤服務成本。
目前醫療給付是採定額制(固定金額給付)，而不是以實際服務成本作為為給付標準。因為醫療單位視『到院檢查型』與『居家看護』視為同性質服務，所以每週的給付金額均同。
以診所目前的收入與成本分攤方法，兩種治療看起來都有賺錢。但是土城第一診所的財務長認為目前分攤費用的方式，並不能真正表達兩類服務真正耗費資源的成本。他希望可以更了解各項服務(產品)的真正成本，才可運用於簽訂合約，或發展新的服務(產品)定價時有更具參考價值的詳細資料；而且也可以對流程改善能有更詳細助益與了解。於是，財務長決定採用『作業基礎成本制度』(ABC)來分析『到院檢查型』和『居家看護型』的成本及獲利資料。
在初步的分析，財務長決定先分析一般管理費用項目。但是他不再採用成本佔營收比率分攤法，他要求診所的職員對於成本如何分攤的到這兩類產品的方式與比率作出判斷。依照員工的經驗和判斷，他們認為『到院檢查型』服務應該分攤85%的資源成本，而『居家看護』服務(產品)只須分攤15%的資源成本。
財務長再進一步將『一般管理費用』細分為『四大資源成本庫』。然後，對於每一資源成本庫，他找出耗用資源的成本動因，這些成本動因可以顯示兩項產品如何耗用資源的狀況。這個分析的結果彙總於下表：

然後財務長就收集實際的紀錄，利用這些實際的成本動因數的紀錄，將各項資源成本分攤到兩類產品成本中。

結果我們發現，兩種產品所負擔的成本大為不同，以往的成本分配方式顯然不浮現況，雖然土城第一診所不是製造業，也可以利用ABC成本管理制度產生正確的成本資訊。

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